¿Qué significa kanban?    

¿Qué significa kanban? Tarjeta. Podemos entender por tanto que, cuando se usa tal término en un contexto de producción industrial, se hace referencia a las tarjetas utilizadas para identificar piezas o lotes de piezas que se fabrican o transportan. Con esta premisa, la conclusión lógica es que prácticamente la totalidad de las empresas de fabricación disponen de un sistema kanban, puesto que es impensable que los productos que se encuentran en algún punto del proceso productivo carezcan de identificación. Sin embargo, la realidad es otra.

El sistema de gestión de producción mediante tarjetas kanban es algo más complejo, no en vano permite mantener un flujo de trabajo o producción constante, sin problemas de desabastecimiento de la demanda, aun cuando el ritmo de pedidos sea superior al ritmo producción, haciendo uso de un almacén con el mínimo nivel de stock necesario.

Además de asegurar la satisfacción permanente de un nivel variable de demanda, la implantación de un sistema kanban comporta otras ventajas asociadas, ya que permite iniciar la producción tras la recepción del pedido correspondiente, y así evitar la sobreproducción y los consiguientes costes innecesarios (materia prima, mano de obra, energía, almacén, riesgo de deterioro u obsolescencia, etc…)

Diseñar e implantar un adecuado sistema de gestión mediante kanbans de producción y transporte y dimensionar los stocks de almacenes necesarios no será una tarea trivial, pero los beneficios que aportará merecerán a buen seguro el esfuerzo y la dedicación invertidos.

Caso práctico Aquí.

Artículo publicado en la revista El Parque nº 214 Comunidad de Propietarios del PISA

LEAN MANAGEMENT: ¿SE ATREVE?

Mercedes García Durán. Ingeniero Industrial.

Responsable de Grupo de Investigación de la Universidad de Sevilla

Dpto. de Ingeniería Mecánica y de los Materiales. Escuela Superior de Ingenieros

Las modas nos afectan a todos. En el ámbito empresarial cada cierto tiempo surgen términos y conceptos que causan furor. Se oye hablar de ellos constantemente y todos los manejamos, en ocasiones con excesiva ligereza. Últimamente le ha tocado el turno al Lean Management. Como se dice en el mundo del diseño de ropa, el Lean “es el nuevo negro”. Y, por razones de peso, probablemente le sucederá como a tal color: perdurará.

Cuando se habla de Lean Management en ciertos ámbitos se suele pensar que se trata de algo así como de un certificado de calidad ISO. Rebatir esta creencia es fácil, pues no tiene absolutamente nada que ver. Nada. Lean Management es una metodología de gestión enfocada al aumento de la productividad global de la empresa y la eliminación de despilfarros. No hay certificado, no hay norma, ni papeleo. Nada que ver.

Otro error frecuente es condicionar su aplicación a empresas de fabricación en serie. Y si bien esta creencia puede justificarse en que la metodología surgió asociada a la empresa automovilística, entonces se denominaba Lean Manufacturing, y aún mantiene cierta terminología asociada, no deja de ser un error. De hecho, Lean Management da excelentes resultados en empresas de cualquier tipo, tamaño o sector, independientemente del enfoque de su actividad. Estos resultados, además, se extienden a toda la empresa no a procesos aislados.

¿De qué se trata, pues? Sin lugar a dudas, Lean Management es una cuestión de valor. Valor, en más de un sentido.

Puede decirse que la búsqueda el valor del producto o servicio es el objetivo prioritario de la gestión Lean. El valor del producto o servicio es el proporcionado por determinadas cualidades que son las que el cliente desea y por las que está dispuesto a pagar. En ocasiones los procesos incorporan otras características que el cliente no desea ni necesita, por lo tanto no las valora, y no está dispuesto a pagar por ellas.

Lean Management  propone obtener exactamente lo que el cliente desea, realizando únicamente actividades que aporten valor. El resto son despilfarros, por conllevar un coste sin aportar beneficio, y deben eliminarse. Si una empresa plantea su actividad con el objetivo de aportar valor, habrá iniciado un camino de muy elevada eficiencia y aumentará sus beneficios.

Este objetivo es a todas luces deseable, pero cuando nos topamos con la realidad, esta nos indica que la proporción de actividades sin valor es abrumadora. Suele cifrarse en 1000 actividades sin valor por cada actividad que el cliente está dispuesto a pagar. Es decir, por cada minuto (hora, día,…) que invertimos en realizar actividades con valor incurrimos en 1000 minutos (horas, días, …) que no lo aportan, y, por tanto, no hay nadie dispuesto a pagárnoslas.

Seguro que como empresario estará más que dispuesto a eliminar despilfarros, pero, por ejemplo, es posible que haya que parar las máquinas, modificar la distribución en planta o cambiar los sistemas de control de calidad y reuniones. ¿Está dispuesto a tomar las medidas necesarias? Quizá la respuesta más sensata sería: “Solo si es necesario y si da resultado”. En caso de que piense así, Lean Management es la metodología adecuada para su empresa. Los resultados están garantizados, pero, desde luego, tendrá que realizar cambios profundos en su forma de enfocar la empresa. De ahí la necesidad del valor en otra de sus acepciones.

Los resultados estadísticos de la implantación de Lean en empresas indican aumentos medios de la productividad del 50% y reducciones de plazos de entrega del 90%, y la implantación real los corrobora. Siendo así ¿se atreve?

Mercedes García Durán. Ingeniero Industrial

Responsable de Grupo de Investigación de la Universidad de Sevilla

Dpto. de Ingeniería Mecánica y de los Materiales. Escuela Superior de Ingenieros.

Avda. de los Descubrimientos s/n. Isla de la Cartuja

41092 Sevilla

Tlf. 954 48 64 89

e-mail: merche@us.es

www.eficalingenieria.es

Artículo publicado en ANICE revista nº114  septiembre 2012

Soluciones a medida para su Empresa

Mas información aquí.

PRODUCTIVIDAD PERSONAL

LEAN MANAGEMENT

Segunda entrega de una serie de documentos técnicos realizados por Mercedes García Durán, el documento completo lo encontrarás en  nuestra web www.eficalingenieria.es 

PRODUCTIVIDAD EN EL TRABAJO DE OFICINA

LEAN MANAGEMENT

Primera entrega de una serie de documentos técnicos realizados por Mercedes García Durán, el documento completo lo encontrarás en  nuestra web www.eficalingenieria.es 

                    Lean Management: ¿en qué empresas puede aplicarse?

En los últimos años hemos visitado a muchos clientes potenciales para proponerles la implantación de sistemas de gestión Lean Management, a los que hemos intentado explicar en qué consiste la metodología y qué aspectos beneficiosos les comportaría.

Ahora, tras haber trabajado con algunos de ellos, nos damos cuenta de que quizá lo estábamos explicando mal. Al exponer las bases del Lean Management casi siempre se habla de reducción de lotes, de estandarizar procesos,  de stock, etc., lo que lleva a pensar que es aplicable sólo en determinadas empresas, como las dedicadas a la fabricación, por ejemplo, que tengan un elevado volumen de negocio.

Sin embargo, la idea básica es mucho más simple: ¿su forma de trabajar o la de su empresa es mejorable en algún aspecto? ¿Cree que en su empresa se pierde tiempo o dinero? ¿Piensa que con una organización diferente podría mejorar sus resultados?

Si es así, no necesita más. Puede que su empresa sea una pequeña ingeniería, un taller de reparación de vehículos, una carpintería familiar o un gimnasio. Su empresa puede mejorar, sin inversiones significativas, a base de observar, medir y reflexionar. El nombre de las técnicas es lo de menos.

LA PRODUCTIVIDAD, EL MEJOR MEDICAMENTO EN TIEMPOS DE CRISIS

Actualmente, las oficinas de farmacia, al igual que tantas otras empresas, deben desarrollar su actividad en un difícil escenario. Principalmente, se están viendo condicionadas por una paulatina reducción de márgenes y precios de los medicamentos, pero además hay otros factores que dificultan su necesaria viabilidad económica. Una oficina de farmacia, en general, realiza altas inversiones en los medicamentos y productos que mantiene en su stock, para lo que necesita un espacio comercial de cierto tamaño, siendo éste también un recurso costoso. Aun manejando bien estos factores, a una oficina de farmacia le resulta difícil diferenciarse de la competencia, ya que los precios son necesariamente muy parecidos en todas ellas. Por si lo anterior no fuera suficiente, en momentos en los que se producen cambios en la normativa que regula el sector, los farmacéuticos y el resto del personal se ven colapsados por la demanda de información de los usuarios. En resumen: alta inversión, escaso beneficio y gran carga de trabajo. Difícil situación.

Las oficinas de farmacia tienen una clara vocación sanitaria, pero no por ello pueden olvidar su cuenta de resultados. Como empresa, su objetivo no será otro que conseguir los máximos beneficios posibles. En este sector, el volumen de demanda es prácticamente constante, pero la bajada de los precios hace que necesariamente decaigan los ingresos. Por lo tanto, para intentar mantener el beneficio no queda más salida que reducir los costes. No obstante, la reducción de costes tendrá que respetar la calidad del servicio, la rapidez de entrega de los productos y ofrecer una imagen de confianza y modernidad. Aun así, queda espacio de maniobra: optimizar los recursos, mediante la mejora de la productividad. La gran mayoría de las oficinas de farmacia ya han apostado por la mejora de su gestión y han incorporado sistemas para la gestión del stock de sus productos. Esto, sin lugar a dudas, les ha permitido agilizar su servicio, reducir la necesidad de inversión e, incluso, mejorar su imagen.

Estas mejoras son muy importantes, sin embrago aún se puede ir mucho más lejos aplicando a las oficinas de farmacia metodologías de éxito contrastado en el mundo empresarial como el Lean Management. No en vano, una oficina de farmacia es una empresa.

¿En qué podrían ayudar los principios del Lean Management a las farmacias? En esencia en la mejora de la productividad global, es decir, en optimizar el servicio completo, desde el momento en que se hace el pedido al proveedor hasta el momento en que el cliente sale de la farmacia. Para ello se pone el objetivo en eliminar lo que supone una actividad no necesaria, y por tanto un despilfarro, en todos los ámbitos de la empresa.

Así, por ejemplo, la distribución de tareas entre el personal debe estar nivelada y estudiada de forma que el tamaño de la plantilla sea el mínimo para garantizar la calidad de la atención y permitir un flujo ágil y constante de usuarios. En el servicio prestado por las oficinas de farmacia, un factor clave es la información al cliente, es un aspecto que éste valora y que sí puede diferenciar a unas oficinas de otras. Esta tarea debería incluirse dentro de la planificación de funciones. El personal debe estar convencido de este aspecto y cualificado para ello. Además es un proceso que se puede estandarizar elaborando fichas de productos, para uso de trabajadores o clientes. El cliente quiere información, no colas. El diseño del servicio debe ser tal que permita informar al usuario, y la distribución de funciones debe evitar las colas a toda costa. 

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD SIN DISMINUIR EL VALOR

Algunas veces nos ha sucedido que algún conocido nos plantea las dificultades que atraviesa su empresa, y cuando le hemos comentado las ventajas que le supondría la implantación de la metodología Lean Management, nos ha respondido: “Lean, …, sí, me parece que yo ya tengo eso…”.  ¿Le parece? ¿Es que no sabe cuál es su forma de trabajo? Pues si solo se lo parece, no sé qué es lo que tiene implantado, pero, desde luego, no es Lean.

La forma de trabajo de las empresas o instituciones que siguen la metodología Lean es tan eficiente y agradable que no deja lugar a dudas. Además, su implantación a buen seguro ha supuesto un cambio tan grande en los resultados de la empresa, que ha habido un antes y un después de la implantación, que no pasa desapercibido. Los trabajadores de tales empresas están motivados, se sienten orgullosos de su empresa y de su forma de trabajo y lo divulgan como un logro. Es el caso, por ejemplo, de una empresa de fabricación de muebles, que ha implantado Lean recientemente. Sus trabajadores sienten como suyos los avances conseguidos con actuaciones que al principio despertaron sus recelos, como reducir los lotes de producción a la unidad o encender el túnel de pintura cada vez que haya algo que pintar, sin esperar hasta completar su capacidad. Lo han vivido y lo han comprobado. Ahora lo saben y están convencidos y orgullosos,  y con razón.

Un consultor informático, colaborador de nuestro grupo, nos comentaba que en muchas ocasiones, en la reunión inicial con los responsables de empresas que han contratado sus servicios, se le describe el funcionamiento la empresa, de una forma bastante idílica, haciendo referencia frecuentemente a que “trabajan con Lean” o al menos “funcionan just-in-time”. Habitualmente la visita a las instalaciones le permite poner de manifiesto una realidad bien distinta: acumulaciones de material y de productos en pasillos, esperas, etc.

Es lógico y muy humano querer dar una buena imagen de nuestra empresa e, incluso, describirlas o describirnos no por lo que son o somos, sino por lo que nos gustaría llegar a ser. Pero, si se piensa que una forma de trabajo es mejor que la actual, ¿por qué no intentar adoptarla?

La metodología Lean consiste en algo muy básico, dar al cliente exactamente lo que desea, sin incurrir en ningún tipo de gasto superfluo. El concepto es tremendamente sencillo, llevarlo a la práctica requiere convencimiento y dedicación.

No obstante esta simplicidad, en ocasiones nos parapetamos detrás de incontables siglas que designan a otros tantos programas indefinidos, para excusarnos del esfuerzo que conllevaría implantarlo. Se aduce que ya hacemos cosas supuestamente similares a las realizadas por herramientas de las que Lean puede hacer uso puntualmente o no. Y así, rizando el rizo, se llega a posiciones paradójicas y, al contrario de lo que pretendíamos, contrarias a la base del Lean.

Desgraciadamente, muchas son las empresas que cuentan con una productividad baja. Y este suele ser un hecho conocido en los niveles directivos de las mismas. Nuestra experiencia nos indica, que la baja productividad se debe principalmente a una mala planificación. Por el contrario, se suele justificar en un bajo rendimiento de los trabajadores y en la conflictividad social que implicaría intentar mejorarla, y se intentan cambiar los resultados de formas descabelladas, aunque camufladas con nombres políticamente correctos, como “la implicación  del cliente en los procesos”, por citar un caso. Algunas empresas de limpieza, con ratios de productividad en España inferiores a la mitad de los europeos, han recurrido a ofrecer los precios que sus clientes esperaban realizando el servicio a partir de las 6h, para no tener que pagar plus de nocturnidad, o utilizando una papelera por cada cierto número de trabajadores y otras medidas similares. Y aún piensan que siguen los esquemas Lean Management.

No son conscientes de que lo que han hecho es reducir el valor del servicio que prestan. El cliente, cuando llega a sus instalaciones, se las encuentra sucias o en periodo de limpieza, con las consiguientes molestias para todos, incluido el personal de limpieza que necesariamente verá entorpecida su labor, tardará más y será menos productivo.  Durante el día, los clientes tendrán que levantarse y realizar movimientos innecesarios para tirar la basura hasta el punto en el que la empresa concesionaria ha tenido a bien colocar la papelera. Esto es, la empresa de limpieza baja el valor de su servicio y transfiere parte de sus despilfarros al cliente.

El día que una empresa de limpieza, por seguir con el ejemplo, optimice su productividad y mantenga o incluso baje los precios sin menoscabo del valor del servicio que presta ¿a quién se contratará?

ESTUDIO CONSISTENTE DE TIEMPOS DE PROCESOS

En la actual situación socio-económica se busca maximizar la productividad de las empresas. En este marco cobra especial interés realizar estudios consistentes de los tiempos de procesos, con diferentes fines. Conocer el tiempo real que es necesario invertir para la realización de un determinado trabajo es fundamental para, por ejemplo, establecer el coste del trabajo y emitir ofertas ajustadas y fiables, para realizar la planificación de las tareas o para establecer plazos de entrega asumibles por la empresa.

Es bien sabido que para determinar el tiempo de ejecución de una tarea no es suficiente con realizar una medición directa sobre la realización de la misma, ya que es imposible que se mantenga el mismo ritmo de trabajo, por todos los trabajadores, durante todos los instantes de la jornada. No podemos pretender realizar un viaje de 1.000 km en 10h, porque circularemos a 100 km/h. Debemos añadir un tiempo para descansar, repostar, etc. y un tiempo para imprevistos tales como atascos, semáforos, etc. Para llegar a establecer un tiempo estándar para los procesos debemos actuar de forma análoga, considerando un tiempo adicional, pero estableciendo este de forma consistente y lo más exactamente posible.

Muchas empresas ya estiman los tiempos medios estándares de los procesos a partir de medidas realizadas sobre el desarrollo de los trabajos. No obstante, suelen surgir discrepancias con clientes o trabajadores, por ejemplo, en el momento de contrastar tales estimaciones con tiempos de reloj que se puedan realizar.

   

Las discrepancias entre un tiempo estándar y un tiempo de reloj serán frecuentemente muy altas, ya que en el tiempo de reloj se están obviando factores muy relevantes:

-          Ritmo de actividad del trabajador

-          Tiempos de descanso por fatiga y necesidades personales

-          Factores que influyen en la actividad, como esfuerzo o atención

-          Posibilidad de que surjan situaciones que no aparecen durante una única medida de tiempos

Por todo ello se necesita documentar de forma consistente la sistemática a seguir para transformar los tiempos de reloj o “tiempos brutos” en tiempos estándares o “tiempos netos”.

Nuestro trabajo pretende dotarle de herramientas útiles para la obtención de una información valiosísima para la empresa y que permitirá acometer proyectos de mejora (Lean Management) a partir de datos contrastados o establecer un sistema adecuado de incentivos.

DE ERROR EN ERROR HASTA LA VICTORIA FINAL

Hace aproximadamente una década se vivían situaciones curiosas en la gestión empresarial. Los sistemas de gestión de la calidad causaban furor, las consultoras ofertaban su implantación a precio de oro, mediante sistemas de corta y pega  (ya se sabe, hecho uno, hechos todos) y las empresas respondían rápidamente: “sí, sí, póngame dos”. Parecía que sin un sello que pusiera ISO en la puerta no eras nadie. Si bien es cierto que todo aquel montaje sirvió para mejorar algunas cosas, el verdadero retorno económico de aquella inversión fue en muchos casos cuestionable.

Aquella vorágine de formatos, procedimientos y no conformidades, era asimilada por cada empresa como mejor le podía.

En aquella época viví de cerca la implantación en varias empresas. Un técnico de calidad de un laboratorio había deducido de algún requisito de la norma ISO 9001 que debía formatear TODAS las semanas, TODOS los ordenadores. Tarea a la que se dedicaba con puntualidad religiosa. El único inconveniente de tan notable afán era que no sabía y ni tan siquiera le gustaba hacerlo. No obstante, él perseveraba, inasequible al desaliento. Mientras tanto el resto de tareas se le acumulaba y acumulaba. No podía cumplir los planes de calidad que se había impuesto y debía abrir no conformidades que no podía cerrar en el plazo previsto, por lo que debía abrir nuevas no conformidades. Muy entretenido. Escasamente productivo, pero entretenido.

Cada vez que formateaba un ordenador, le surgían innumerables y variados problemas. En una de estas me llamó desesperado, y me dijo: “no sé qué pasa, tengo que hacer clic en este botón, pero no funciona, lo he hecho ya veinte veces, pero no va, ¿ves?, ¿ves?”. Y pulsaba compulsivamente el botón izquierdo del ratón: clic, clic, clic,…sin obtener ninguna respuesta. Con la cara ya desencajada me preguntó: “¿qué hago, es el ordenador del jefe?”.

La respuesta me pareció sencilla: “si lo has hecho más de veinte veces y no funciona, para empezar, ¡deja de hacerlo!”. Creo que no le gustó.

Puede resultar curioso, pero el comportamiento del sufrido técnico de calidad es bastante frecuente. Hoy en día, la situación económica ha cambiado y se mira el céntimo antes de invertir. Los sistemas de calidad están más cuestionados y las empresas buscan rentabilidad y producción, pero en muchas ocasiones, se busca resolver los problemas de la empresa, repitiendo el comportamiento de nuestro técnico, es decir, haciendo una y otra vez algo que no nos está dando resultado.

Insistimos en producir lo más rápido posible, en comprar grandes cantidades para lograr mejores precios y en aumentar las ventas mediante ofertas y similares. Como resultado obtenemos almacenes llenos de productos que no vendemos y de materia prima que no necesitamos, un alto volumen de productos defectuosos y un cliente que parece hastiado y no compra al nivel que desearíamos. Las cuentas a final de año siguen siendo preocupantes.

¿Qué soluciones se nos ocurren? Hacer un plan de marketing, invertir en publicidad, hacer más ofertas o comprar nuevas máquinas, más grandes, más rápidas… Es decir, más de lo mismo. Hacer veinte veces clic con el ratón.

¿Y si nos paramos y pensamos en hacer otras cosas? Si vamos a cambiar hagámoslo a mejor.  

Parémonos a averiguar qué producto quiere el cliente, qué características tiene y qué cantidad necesita, y ofrezcámoselo. Sin aditivos, pero con la máxima calidad. Fabriquemos ese producto, en la cantidad justa y en el tiempo que se demanda, sin incurrir en NINGÚN gasto superfluo. El cliente comprará y la caja se llenará. No estamos hablado del “crece pelo”, es la metodología Lean Management y su éxito está contrastado.

Si queremos obtener resultados distintos, hagamos cosas distintas. Nuestra empresa mejorará, y además dejaremos de oír: clic, clic, clic…

Introducción Lean Management para Centro Demostrador Tic Andalucía.

LEAN MANAGEMENT EN SECTORES ESPECÍFICOS:

MÁS ALLÁ DE LA REDUCCIÓN DE LOTES

Mercedes García Durán. Ingeniero Industrial.

Responsable de Grupo de Investigación de la Universidad de Sevilla

Dpto. de Ingeniería Mecánica y de los Materiales. Escuela Superior de Ingenieros.

    El término “Lean Manufacturing” se utiliza como producción esbelta, es decir, producir con el mínimo uso de recursos posibles, eso sí, con unos niveles de calidad garantizados y en los plazos de tiempo especificados por el cliente. El “Lean Management” surge como una extensión de lo anterior, para dar cobertura a todos los sectores de la empresa, más allá de los procesos meramente productivos. 

  

  Desde que nuestro grupo de investigación inició sus trabajos basados en la metodología Lean Management, en todas las jornadas técnicas, sesiones formativas y reuniones con clientes que hemos celebrado, surge la misma pregunta: ¿es aplicable Lean a mi empresa? A lo cual respondemos indefectiblemente que sí, y lo justificamos en la eliminación de actividades sin valor se puede realizar en cualquier empresa, sea cual sea su sector.

   No obstante, a renglón seguido, se comienza a hablar de modificar la distribución en planta, de reducción de lotes, de estandarización, de ritmo de producción, etc., y sobre las cabezas de todos se ven planear las siguientes ideas:

o   Mi empresa no fabrica

o   Mi empresa es especial, no se puede aplicar esto

o   Mi producción es bajo pedido

o   Mis procesos son muy complejos

o   Cada uno de mis pedidos es un mundo, no se puede estandarizar ni parametrizar nada

       De lo que se suele concluir, en el mejor de los casos, que Lean puede ser de utilidad solo con alguna de las técnicas que suele incorporar y que conseguirá mejorar únicamente algunos aspectos muy concretos. No es poco, pero, si nos quedamos con esta visión parcial, estaremos desaprovechando un gran potencial de mejora.

    A todos nos parecen complejas y especiales nuestras empresas, y, ciertamente, lo son, pero, precisamente porque cada empresario o responsable es consciente de tales particularidades, puede aplicar con éxito la metodología de mejora global que estamos considerando. Intentar copiar lo que ha funcionado en otras empresas, sin conocimiento profundo de las características de la empresa, nos conducirá, con muy alta probabilidad, a un fracaso.

      Como exponemos siempre en nuestras sesiones, cualquier proyecto que implantación Lean, que pretenda ser tal, se debe realizar a partir de datos y medidas que permitan un conocimiento en profundidad de los procesos. Identificar los procesos, e incluso, los equipos y los productos, no será una tarea trivial en algunas empresas, como ya hemos mencionado.

         Pero, si estamos interesados en aumentar realmente la productividad en nuestras empresas, debemos abandonar nuestra visión actual de la empresa y esforzarnos por hacer un enfoque radicalmente distinto, puesto que si seguimos haciendo las cosas de la misma forma, seguiremos consiguiendo los mismos resultados. Ya decía Albert Einstein que “locura es hacer lo mismo una y otra vez esperando resultados distintos”

           Preguntarnos a estas alturas cuál es nuestro producto puede parecer excesivo, pero, en un contexto de aplicación de Lean Management, es importante identificar como producto el bien o servicio que el cliente solicita y paga, con todas las características y elementos adicionales que éste valora. Los aspectos que superen lo que el cliente quiere son superfluos y no esenciales al mismo.

         

         En un servicio de reparación de automóviles, por ejemplo, el producto, según la perspectiva del cliente, puede ser todo un conjunto de servicios: la recogida, la reparación correctamente realizada, la tramitación con el seguro, la limpieza posterior del coche y su entrega a domicilio. También podría serlo únicamente la reparación en sí misma, pero con carácter urgente. De hecho, podría interpretarse que éstos son dos productos distintos de la misma empresa.

        En una empresa que realiza instalaciones industriales, por citar un sector bien distinto del anterior, también son posibles varias definiciones del producto, según las distintas áreas de la empresa. Así puede entenderse como producto la emisión de una oferta de la instalación clara, detallada, rápida y bien definida técnicamente. También puede ser producto de estas empresas el servicio de mantenimiento de una instalación o las reparaciones puntuales sobre la misma.

         En cada caso, la identificación de los productos debe hacerse, por lo tanto, desde la perspectiva del cliente y no a partir de características internas de la empresa, como qué se produce en una línea, cuál es el objeto de las ofertas, etc.

         Al igual que el producto, los equipos son otro pilar de la empresa y deben ser los idóneos para las funciones que realizan. Para cubrir el amplio abanico que ofrecen los sectores empresariales, podemos definir los equipos como aquellos recursos propios de la empresa que intervienen en la obtención de los productos que se hayan definido como tales con anterioridad. De esta forma, serían equipos tanto la maquinaria como los trabajadores, según los casos, y cuando se hable, por ejemplo, de plan de mantenimiento de equipos, se debe interpretar literalmente si lo aplicamos a máquinas o en un sentido más amplio (formación, entrenamiento, reciclaje, etc.) si se trata de recursos humanos.

            Una vez definido el producto y analizados los equipos, restaría identificar los procesos.

        En muchas empresas podemos tener una primera impresión de que existe excesiva diversidad de situaciones. 

           Además de las mencionadas, encontrarán esta dificultad las empresas de construcción, las de alquiler de vehículos o maquinaria, las de fabricación de prototipos, las de diseño, etc. Reducir el funcionamiento de estas empresas a patrones que se repitan no es inmediato, no obstante, si se han definido correctamente los productos, según la perspectiva del cliente mencionada, la tarea se simplifica y se tratará de observar el flujo del producto desde que el cliente lo solicita hasta que se le entrega.

        La tarea de observación debe ser minuciosa y completa, y cubrir un periodo de tiempo tal que nos permita detectar patrones entre las tareas a realizar. Por seguir con los ejemplos anteriores, en los talleres de reparación de vehículos, nos enfrentaremos a diversos modelos, con distintas averías, de distinta severidad e incluso a plazos de entrega dispares. En las empresas de alquiler serán características la imprevisibilidad de la demanda y la incertidumbre acerca del estado en que se devuelven. Sin embargo, tras el seguimiento oportuno, podríamos establecer distintos procesos (reparaciones complejas, reparaciones a realizar en el exterior, las urgentes, etc.) en los que sí podrían estandarizarse las tareas.

Ejemplos de distintos procesos en un taller de chapa y pintura

       Para completar los planteamientos anteriores, deberíamos hacer un recuento de los diversos y múltiples despilfarros que probablemente puedan identificarse en empresas de características especiales, como en todas.

-          Sobreproducción:

        Revistas, catálogos que nadie llega a leer

                                Informes que no se llegan a usar

-          Sobreprocesamiento:

       Proceso administrativo asociado farragoso

               Prestación inadecuada y costosa de un servicio de reparación

-          Stock

                                Estancias innecesarias de pacientes en hospital

                               Almacén con material de construcción para varios años

                               Almacén de repuestos mal gestionado

-          Transportes

                                  Procesos con desplazamientos entre departamentos no necesarios

                                 Movimientos innecesarios de las máquinas o vehículos dentro del taller o garaje

-          Movimientos

                               Grandes desplazamientos de operarios

                               Viajes profesionales con poco o ningún rendimiento efectivo

                               Notificaciones de reuniones y eventos que ya han tenido lugar

-          Esperas

                                Para recibir la atención de un empleado

                                Persona de atención al público, sin público

                               Para retirar un vehículo

                               Para retirar llave de una obra

-          Falta de calidad

                             Contrato u oferta que requiere modificaciones o con insuficiente detalle

                             Alquilar maquinaria con avería

                              Reparación defectuosa

                             Tratamiento erróneo de un paciente

                             Uso de calidades no deseadas

        La excepcionalidad y la originalidad de una empresa son un aspecto positivo, ya que actúa como elemento diferenciador dentro del mercado, pero no debe ser una limitación a la hora de mejorar la empresa o aumentar sus beneficios. No deberíamos privarnos, por tanto, de aprovechar metodologías solventes que, como Lean Managemet, nos ofrecen vías para hacerlo con éxito.

Mercedes García Durán. Ingeniero Industrial

Responsable de Grupo de Investigación de la Universidad de Sevilla

Dpto. de Ingeniería Mecánica y de los Materiales. Escuela Superior de Ingenieros.

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LA IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN EN LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

En la sociedad actual existe una necesidad acuciante de hacer las cosas de otra forma. El mercado demanda calidad, flexibilidad y actualización continua en productos y servicios, y, por otro lado, la situación financiera requiere trabajar con los menores costes posibles. De la intersección de ambos paradigmas se deduce que esa otra forma de hacer las cosas ha de ser, necesariamente, la mejor forma posible de hacerlas y la más eficiente.

En este marco, la mejora de la productividad se convierte en un pilar básico de todas las estrategias empresariales. De hecho, para que una organización llegue a ser verdaderamente eficiente, el aumento de la productividad debe extenderse a todos los ámbitos de la misma. No es suficiente con contar con procesos optimizados en calidad y coste, sino que habrá que atender a la gestión, el transporte, la atención al cliente, los almacenes, y en general todos los recursos de la empresa, hasta obtener de ellos su máximo grado de competitividad.

Si esto es así, los recursos humanos no son la excepción, al contrario. El factor humano es un activo indispensable para la obtención del producto o la prestación del servicio y que condiciona el éxito o fracaso de los proyectos de mejora, ya que es el responsable de las decisiones que, a todos los niveles, han de tomarse.

Una estrategia empresarial que pretenda mejorar la productividad de la empresa no puede, por tanto, dejar al margen al personal de la misma.

La productividad de un grupo humano se aumenta mediante la formación, el entrenamiento, la motivación y la dotación de herramientas adecuadas para las funciones que realizan. Y, cuando hablamos de herramientas, no debemos pensar solo en utensilios y aplicaciones informáticas, sino en todo lo que crea un marco para el desempeño del trabajo en condiciones óptimas. Así pues, habrá que incluir entre las mismas las técnicas que permitan a las personar organizarse de forma óptima y gestionar sus ocupaciones de forma eficiente y sin estrés.

El plan de formación de la empresa debiera diseñarse, como todos los proyectos, a partir del resultado que se quiere conseguir, y si este es, como venimos suponiendo, la mejora de la productividad y el rendimiento global de la empresa, no debería obviar:

• Fundamentos de mejora de la productividad mediante la metodología Lean Management y sus pautas prácticas de implantación en empresas e instituciones.

La metodología Lean Management (gestión esbelta) ha probado sobradamente su eficacia en organizaciones de muy diferentes tipos y tamaños, a lo largo de todo el mundo, aportando espectaculares resultados en cuanto a mejoras de productividad, reducción de plazos de entrega y necesidades de espacio necesarias, sin precisar inversiones iniciales.

• Herramientas para el control de procesos.

La implantación de un sistema Lean Management puede simplificarse como “Medir y mejorar”. Por ello, las organizaciones que pretendan ser eficientes deben controlar de forma constante su productividad, sus índices de calidad, sus tiempos de proceso, etc. Todos estos parámetros han de ser, por tanto, correctamente definidos y evaluados con técnicas adecuadas y fiables, como punto de apoyo para la metodología Lean.

• Métodos para la gestión eficiente del tiempo y de la productividad personal, basados en los principios GTD.

El método GTD es un auténtico “Lean Mental” que elimina despilfarros en la gestión personal del tiempo, tanto en pérdida de tiempo en gestiones innecesarias o por falta de rumbo, como de estrés y confusión que merman nuestra productividad. Para ello emplea técnicas simples, pero fiables, muy fáciles de aplicar y mantener, y que, además, aportan un notable grado de autocontrol y motivación a las personas en todas las tareas que emprenden.

Mercedes García Durán. Ingeniero Industrial

Responsable de Grupo de Investigación de la Universidad de Sevilla

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¿Por qué lo llaman productividad cuando quieren decir “¡le vendo a mi abuela!”?

Hoy en día, vender es muy difícil. Quizá por ello, para intentarlo, ya no se utiliza como argumento ni la calidad ni el precio. Se recurre a supuestos beneficios a más largo plazo: lo que le presentan no es solo bueno en sí mismo, sino que conseguirá mejorar todo lo demás que ya posee. Es cuando surge la frase mágica: “el programa, el producto, el servicio o el curso que le ofrecemos mejora la productividad”. Ese fin, desde luego, es muy deseable, y, por ello, merece un poco de atención. Es muy posible que detrás de esa pretendida productividad se escondan las cosas más dispares e incluso disparatadas: creación de páginas web, ventas por correo electrónico, referencias a normas ISO, sistemas ERP y un largo y variado etcétera.

Según el diccionario de la RAE, productividad es la relación entre lo producido y los medios empleados, como mano de obra, materiales, energía, etc. Así pues, para aumentar la productividad no cabe más que:

     1.- Aumentar la producción, sin aumentar los costes empleados para obtenerla

     2.- Reducir los costes, sin reducir la producción

     3.- Aumentar la producción y reducir los costes

¿Puede conseguir esto una página web, la venta por internet o una norma ISO? ¿Puede un software comercial, por sofisticado y vistoso que sea, resolver las ineficiencias concretas de una empresa? ¿A partir de qué datos de entrada? … Sí permiten aumentar las ventas del proveedor, pero ni tan siquiera mejoran la productividad de éste.

La observación, combinada con la reflexión y el trabajo al pie de los procesos es una vía menos espectacular, pero mucho más real, efectiva y eficiente para lograr la mejora de la productividad. Apueste por aplicar criterios lógicos, no por productos milagro.

Mercedes García Durán. Ingeniero Industrial

Responsable de Grupo de Investigación de la Universidad de Sevilla

Dpto. de Ingeniería Mecánica y de los Materiales. Escuela Superior de Ingenieros.

Avda. de los Descubrimientos s/n. Isla de la Cartuja

41092 Sevilla

e-mail: mercedes@eficalingenieria.es

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¿CUÁNDO PERDIERON SU VALOR LOS SISTEMAS DE CALIDAD?

                                               Mercedes García Durán. Ingeniero Industrial. 
                                      Responsable de Grupo de Investigación de la Universidad de Sevilla
                        Dpto. de Ingeniería Mecánica y de los Materiales. Escuela Superior de Ingenieros.

Hace algunos años muchas empresas y organizaciones implantaron sistemas de calidad, como elemento de distinción frente a la competencia, entendiendo que aportaba valor a sus productos y servicios.

Además, en algunas de estas empresas, aunque no en todas, se creyó que los sistemas adoptados eran una herramienta para mejorar su forma de trabajo y establecieron un compromiso para funcionar conforme a ellos y sus principios.

En estas circunstancias empezaron a proliferar organizaciones para verificar el cumplimiento de los requisitos de las normas de calidad y otorgar reconocimiento de tal cumplimiento, mediante el correspondiente certificado. Empezó a ser famoso el perseguido “sello” de calidad.

En los últimos tiempos el número de entidades de certificación ha crecido considerablemente y también el nivel de competencia entre ellas. Pero además, es bien sabido que al amparo de estas entidades también ha germinado un grupo importante de consultoras asociadas, que asesoran durante el proceso de implantación de los sistemas de calidad, de forma no del todo independiente de la empresa certificadora.

En esta situación, con un mercado limitado y una oferta creciente, la competencia casi podría calificarse de feroz, de suerte que la relación entre las empresas que desean certificar su sistema y la entidad que las audita, se ha convertido en una relación clientelar, y prácticamente en un paso por caja.

La certificación hoy en día es cara, pero de escasa exigencia. En muchas ocasiones, los requisitos se relajan, sobre todo los relacionados con control de calidad del producto, y se presta atención casi exclusivamente a aspectos formales (firmas, fechas, etc.), que tras un determinado número de intentos cualquier empresa puede llegar a cumplir.

Como consecuencia inevitable, todo el esquema ha caído en el descrédito y los servicios de consultoría han sufrido un notable desprestigio. El término calidad ha perdido su connotación positiva, para pasar a ser sinónimo de burocracia, papeleo y poca eficiencia. Hoy en día casi nadie implantará un sistema de calidad por voluntad propia y creyendo que realmente hace una apuesta por la calidad en su más estricto sentido.

Es más, las empresas que realmente están interesadas con aportar valor a sus productos han emprendido otras vías, como trabajar con principios de Lean Manufacturing, sistemas TPM, etc.

Pero, ¿tiene esto que ser necesariamente así?, ¿los sistemas de calidad implantados no tienen ninguna utilidad?, ¿son incompatibles con las filosofías de optimización de la producción?, y lo que es más importante, ¿qué se puede hacer para obtener beneficios reales al trabajar con un sistema de calidad y enfocarlo a la mejora y optimización de la producción o la empresa?

Para poder responder a estas preguntas debemos identificar cuáles son las principales deficiencias de los sistemas actuales. Entre ellos cabría citar:

ü  Muchos sistemas de calidad no responden realmente a la forma de trabajo y las características de la empresa en que se implantan, o bien responden a una idealización de la empresa y son demasiado complejos, extensos o ambiciosos, o bien responden a un manual de calidad elaborado mediante corta y pega.

ü  La trazabilidad se asegura o controla de forma ineficiente, sin acotar parcelas de responsabilidad. Así se llega a situaciones, en el sector aeronáutico principalmente, en las que el volumen de la documentación generada puede llegar a supera en varias veces el del producto.

ü  Se ha olvidado el control eficiente de la calidad del producto. Los esfuerzos y el dinero se invierten en control de documentos, perseguir al cliente para que rellene encuestas y en generar registros ficticios antes de las auditorías, etc.

Los aspectos mencionados implican la realización de actividades que tienen un coste, como todas, pero que no aportan valor al producto, por lo que el cliente no pagará por ellas, y además, son evitables, por lo que podemos calificarlas directamente como despilfarros.

Sin embargo, no debe entenderse la búsqueda de la calidad como algo negativo. Es evidente que no puede serlo. Incurrir en fallos de calidad implica pérdidas severas para la empresa, en términos económicos y en términos de prestigio, fiabilidad y cuota de mercado. Así pues, el despilfarro no es el aseguramiento de la calidad, sino la gestión deficiente que en ocasiones se hace de ella.

La gestión de la calidad debería ser reestructurada de una forma meditada, entendiéndola como un proceso más, que debe aportar valor al producto o servicio y buscar la satisfacción del cliente.

El objetivo de un sistema de calidad debe estar alineado con el de la empresa: ganar dinero, a lo que contribuirá enfocando sus trabajos a entregar al cliente exactamente el producto o servicio que desea, y por el que estará dispuesto a pagar. Con este objetivo en el punto de mira, algunas prácticas actuales resultan curiosas. Los recursos empleados en la realización de encuestas a clientes, tras la realización de los trabajos, serían más útiles en la investigación previa de qué características tiene el producto que desea.

El cliente difícilmente valorará más un producto únicamente porque el proveedor disponga de determinado certificado, si esto no se ve traducido en la calidad real de lo adquirido. Un producto de calidad es, para el cliente, el que es correcto técnicamente y además se ajusta a sus necesidades y deseos. Esto es lo que el cliente paga y, por tanto, reportará beneficios a la organización.

Conseguir este esquema de funcionamiento no es complicado, requiere únicamente reflexión y convencimiento. A partir de esos principios, se trata de integrar el control de calidad en cada uno de los procesos, realizando controles de calidad tras cada operación, para detectar los fallos cuando suceden, o incluso prescindiendo de los controles al diseñar las operaciones a prueba de fallo. Los recursos asignados a calidad, que hasta ahora se han estado destinando, en buena parte, a trámites, se orientarán al diseño de procesos robustos y eficientes.

La gestión de la calidad eficiente debe basarse en la estandarización de prácticas y procesos, una vez que han sido mejorados y optimizados hasta asegurar que producen lo que el cliente desea y paga, cuándo lo desea, sin incurrir en actividades sin valor y con el nivel de calidad asegurado a la primera.

Pese a todo lo expuesto, no se debe caer en el desánimo y pensar que todo lo invertido en los actuales sistemas de gestión de la calidad no sirve, al fin y a la postre, para nada. Muchos de los aspectos considerados en los sistemas de gestión tradicionales, pueden ser de enorme utilidad para la mejora de la productividad en la empresa, si se les da un cambio de enfoque.

·         Los procedimientos de trabajo deben ser instrucciones simples que recojan la forma óptima de actuar. Es decir, ser pautas estandarizadas que reflejen las actividades a realizar, una vez que se han eliminado despilfarros y actividades sin valor. Incorporarán los controles sobre el producto que se deban realizar y los datos de los tiempos en que deban realizarse. Serán escuetos y fáciles de entender, puesto que su fin es asegurar que se realicen las tareas de la forma óptima y no ocupar espacio en carpetas y estanterías y ser leídos únicamente el día de la auditoría.

·         El sistema de difusión, control y actualización de procedimientos será ágil y sencillo, para lo que se utilizará la tecnología adecuada. Se debe huir de la burocracia y el papeleo, despilfarros evidentes.

·         Los “informes de no conformidad” y “acciones correctivas y preventivas” deben pasar a ser un elemento básico para la resolución real de los problemas desde su causa. Se centrarán, por tanto, en los problemas que afectan al producto, su calidad y el cumplimiento de las especificaciones del cliente, y no en aspectos formales o de documentación del sistema. Es fundamental que los problemas se hagan palpables y se analicen en profundidad, con las técnicas adecuadas, para garantizar que no se repitan. El fin de las no conformidades y acciones correctivas es únicamente resolver los problemas y garantizar que no se repitan. Esto es mucho más importante que el informe en sí o su tratamiento.

·         Se debe evolucionar hacia una auditoría continua de funcionamiento y no a inspecciones puntuales. Las auditorías internas, tal como se vienen realizando, consumen gran cantidad de tiempo, para la realización de la misma y para su preparación previa. El resultado de las mismas es una evaluación parcial y puntual del funcionamiento de la organización. El balance coste - beneficio no es por tanto favorable. Todo este esquema es fácilmente mejorable mediante la definición de unos indicadores que nos den la información que necesitamos acerca de la evolución de la empresa. La adecuada selección de tales indicadores será pues de elevada importancia. Algunos de los indicadores utilizados en ocasiones dan información de escasa utilidad (nº de no conformidades detectadas en control de la documentación, índice medio de satisfacción del cliente, nº de equipos que incumplen el plan de mantenimiento, etc.), pero pueden establecerse otros de carácter bien distinto: nivel de calidad (porcentaje de productos con defectos frente al total de la producción), productividad, rendimiento de las máquinas (tiempo en el que operan correctamente frente al tiempo de funcionamiento), nivel de stock, tiempo total de entrega de los pedidos, etc. Si el sistema de indicadores se desarrolla correctamente, puede hacerse un seguimiento diario de los mismos, en reuniones de 15 minutos, sin preparación o maquillajes previos. Ahora no se persigue obtener buenos valores de los indicadores, si no que informen de aspectos importantes y detecten los problemas para proceder a su resolución. El balance entre el tiempo invertido y la relevancia-vigencia de la información obtenida aumenta de forma notable.

·         La trazabilidad es importante para identificar los procesos y equipos o personas por los que ha pasado un determinado producto, pero si los procesos están convenientemente estandarizados los registros que la evidencian pueden y deben reducirse. Además, el sistema de revisión de actividades (normalmente realizado mediante firmas) debe replantearse y estructurarse en un esquema de responsabilidades delimitadas. Supervisar una tarea requiere una cualificación y es un aspecto remunerado porque conlleva una responsabilidad. Cada supervisión asume la responsabilidad de las anteriores, así, una verificación que adjunta una serie de firmas sucesivas es innecesaria e ineficiente.

Vemos que los sistemas de gestión de la calidad sí son útiles y beneficiosos en nuestras organizaciones, pero, para que esto sea así, deben enfocarse  a la obtención de beneficios mediante la satisfacción del cliente. Esto se consigue realizando de forma continuada las actividades de forma óptima, sin despilfarros y por lo tanto con la calidad del producto asegurada a la primera. No se trata pues de desechar los sistemas de gestión de la calidad, sino de darles un enfoque más adecuado y rentable.

Mercedes García Durán. Ingeniero Industrial

Responsable de Grupo de Investigación de la Universidad de Sevilla

Dpto. de Ingeniería Mecánica y de los Materiales. Escuela Superior de Ingenieros.
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