¿CUÁNDO PERDIERON SU
VALOR LOS SISTEMAS DE CALIDAD?
Mercedes García Durán. Ingeniero Industrial. Responsable de Grupo de Investigación de la Universidad de Sevilla
Dpto. de Ingeniería Mecánica y de los Materiales. Escuela Superior de Ingenieros.
Hace algunos años muchas empresas
y organizaciones implantaron sistemas de calidad, como elemento de distinción
frente a la competencia, entendiendo que aportaba valor a sus productos y
servicios.
Además, en algunas de estas
empresas, aunque no en todas, se creyó que los sistemas adoptados eran una
herramienta para mejorar su forma de trabajo y establecieron un compromiso para
funcionar conforme a ellos y sus principios.
En estas circunstancias empezaron
a proliferar organizaciones para verificar el cumplimiento de los requisitos de
las normas de calidad y otorgar reconocimiento de tal cumplimiento, mediante el
correspondiente certificado. Empezó a ser famoso el perseguido “sello” de
calidad.
En los últimos tiempos el número
de entidades de certificación ha crecido considerablemente y también el nivel
de competencia entre ellas. Pero además, es bien sabido que al amparo de estas
entidades también ha germinado un grupo importante de consultoras asociadas,
que asesoran durante el proceso de implantación de los sistemas de calidad, de
forma no del todo independiente de la empresa certificadora.
En esta situación, con un mercado
limitado y una oferta creciente, la competencia casi podría calificarse de
feroz, de suerte que la relación entre las empresas que desean certificar su
sistema y la entidad que las audita, se ha convertido en una relación
clientelar, y prácticamente en un paso por caja.
La certificación hoy en día es
cara, pero de escasa exigencia. En muchas ocasiones, los requisitos se relajan,
sobre todo los relacionados con control de calidad del producto, y se presta
atención casi exclusivamente a aspectos formales (firmas, fechas, etc.), que
tras un determinado número de intentos cualquier empresa puede llegar a
cumplir.
Como consecuencia inevitable,
todo el esquema ha caído en el descrédito y los servicios de consultoría han
sufrido un notable desprestigio. El término calidad ha perdido su connotación
positiva, para pasar a ser sinónimo de burocracia, papeleo y poca eficiencia.
Hoy en día casi nadie implantará un sistema de calidad por voluntad propia y
creyendo que realmente hace una apuesta por la calidad en su más estricto
sentido.
Es más, las empresas que
realmente están interesadas con aportar valor a sus productos han emprendido
otras vías, como trabajar con principios de Lean Manufacturing, sistemas TPM,
etc.
Pero, ¿tiene esto que ser
necesariamente así?, ¿los sistemas de calidad implantados no tienen ninguna
utilidad?, ¿son incompatibles con las filosofías de optimización de la
producción?, y lo que es más importante, ¿qué se puede hacer para obtener
beneficios reales al trabajar con un sistema de calidad y enfocarlo a la mejora
y optimización de la producción o la empresa?
Para poder responder a estas
preguntas debemos identificar cuáles son las principales deficiencias de los
sistemas actuales. Entre ellos cabría citar:
ü Muchos
sistemas de calidad no responden realmente a la forma de trabajo y las
características de la empresa en que se implantan, o bien responden a una
idealización de la empresa y son demasiado complejos, extensos o ambiciosos, o
bien responden a un manual de calidad elaborado mediante corta y pega.
ü La
trazabilidad se asegura o controla de forma ineficiente, sin acotar parcelas de
responsabilidad. Así se llega a situaciones, en el sector aeronáutico
principalmente, en las que el volumen de la documentación generada puede llegar
a supera en varias veces el del producto.
ü Se
ha olvidado el control eficiente de la calidad del producto. Los esfuerzos y el
dinero se invierten en control de documentos, perseguir al cliente para que
rellene encuestas y en generar registros ficticios antes de las auditorías,
etc.
Los aspectos
mencionados implican la realización de actividades que tienen un coste, como
todas, pero que no aportan valor al producto, por lo que el cliente no pagará
por ellas, y además, son evitables, por lo que podemos calificarlas
directamente como despilfarros.
Sin embargo,
no debe entenderse la búsqueda de la calidad como algo negativo. Es evidente
que no puede serlo. Incurrir en fallos de calidad implica pérdidas severas para
la empresa, en términos económicos y en términos de prestigio, fiabilidad y
cuota de mercado. Así pues, el despilfarro no es el aseguramiento de la
calidad, sino la gestión deficiente que en ocasiones se hace de ella.
La gestión de
la calidad debería ser reestructurada de una forma meditada, entendiéndola como
un proceso más, que debe aportar valor al producto o servicio y buscar la
satisfacción del cliente.
El objetivo de
un sistema de calidad debe estar alineado con el de la empresa: ganar dinero, a
lo que contribuirá enfocando sus trabajos a entregar al cliente exactamente el
producto o servicio que desea, y por el que estará dispuesto a pagar. Con este
objetivo en el punto de mira, algunas prácticas actuales resultan curiosas. Los
recursos empleados en la realización de encuestas a clientes, tras la
realización de los trabajos, serían más útiles en la investigación previa de
qué características tiene el producto que desea.
El cliente
difícilmente valorará más un producto únicamente porque el proveedor disponga
de determinado certificado, si esto no se ve traducido en la calidad real de lo
adquirido. Un producto de calidad es, para el cliente, el que es correcto
técnicamente y además se ajusta a sus necesidades y deseos. Esto es lo que el
cliente paga y, por tanto, reportará beneficios a la organización.
Conseguir este
esquema de funcionamiento no es complicado, requiere únicamente reflexión y
convencimiento. A partir de esos principios, se trata de integrar el control de
calidad en cada uno de los procesos, realizando controles de calidad tras cada
operación, para detectar los fallos cuando suceden, o incluso prescindiendo de
los controles al diseñar las operaciones a prueba de fallo. Los recursos
asignados a calidad, que hasta ahora se han estado destinando, en buena parte,
a trámites, se orientarán al diseño de procesos robustos y eficientes.
La gestión de
la calidad eficiente debe basarse en la estandarización de prácticas y
procesos, una vez que han sido mejorados y optimizados hasta asegurar que
producen lo que el cliente desea y paga, cuándo lo desea, sin incurrir en
actividades sin valor y con el nivel de calidad asegurado a la primera.
Pese a todo lo
expuesto, no se debe caer en el desánimo y pensar que todo lo invertido en los
actuales sistemas de gestión de la calidad no sirve, al fin y a la postre, para
nada. Muchos de los aspectos considerados en los sistemas de gestión
tradicionales, pueden ser de enorme utilidad para la mejora de la productividad
en la empresa, si se les da un cambio de enfoque.
·
Los procedimientos de trabajo deben ser
instrucciones simples que recojan la forma óptima de actuar. Es decir, ser
pautas estandarizadas que reflejen las actividades a realizar, una vez que se
han eliminado despilfarros y actividades sin valor. Incorporarán los controles
sobre el producto que se deban realizar y los datos de los tiempos en que deban
realizarse. Serán escuetos y fáciles de entender, puesto que su fin es asegurar
que se realicen las tareas de la forma óptima y no ocupar espacio en carpetas y
estanterías y ser leídos únicamente el día de la auditoría.
·
El sistema de difusión, control y actualización
de procedimientos será ágil y sencillo, para lo que se utilizará la tecnología
adecuada. Se debe huir de la burocracia y el papeleo, despilfarros evidentes.
·
Los “informes de no conformidad” y “acciones
correctivas y preventivas” deben pasar a ser un elemento básico para la
resolución real de los problemas desde su causa. Se centrarán, por tanto, en
los problemas que afectan al producto, su calidad y el cumplimiento de las
especificaciones del cliente, y no en aspectos formales o de documentación del
sistema. Es fundamental que los problemas se hagan palpables y se analicen en
profundidad, con las técnicas adecuadas, para garantizar que no se repitan. El
fin de las no conformidades y acciones correctivas es únicamente resolver los
problemas y garantizar que no se repitan. Esto es mucho más importante que el
informe en sí o su tratamiento.
·
Se debe evolucionar hacia una auditoría continua
de funcionamiento y no a inspecciones puntuales. Las auditorías internas, tal
como se vienen realizando, consumen gran cantidad de tiempo, para la
realización de la misma y para su preparación previa. El resultado de las
mismas es una evaluación parcial y puntual del funcionamiento de la
organización. El balance coste - beneficio no es por tanto favorable. Todo este
esquema es fácilmente mejorable mediante la definición de unos indicadores que
nos den la información que necesitamos acerca de la evolución de la empresa. La
adecuada selección de tales indicadores será pues de elevada importancia. Algunos
de los indicadores utilizados en ocasiones dan información de escasa utilidad
(nº de no conformidades detectadas en control de la documentación, índice medio
de satisfacción del cliente, nº de equipos que incumplen el plan de
mantenimiento, etc.), pero pueden establecerse otros de carácter bien distinto:
nivel de calidad (porcentaje de productos con defectos frente al total de la
producción), productividad, rendimiento de las máquinas (tiempo en el que
operan correctamente frente al tiempo de funcionamiento), nivel de stock,
tiempo total de entrega de los pedidos, etc. Si el sistema de indicadores se
desarrolla correctamente, puede hacerse un seguimiento diario de los mismos, en
reuniones de 15 minutos, sin preparación o maquillajes previos. Ahora no se
persigue obtener buenos valores de los indicadores, si no que informen de
aspectos importantes y detecten los problemas para proceder a su resolución. El
balance entre el tiempo invertido y la relevancia-vigencia de la información
obtenida aumenta de forma notable.
·
La trazabilidad es importante para identificar
los procesos y equipos o personas por los que ha pasado un determinado
producto, pero si los procesos están convenientemente estandarizados los
registros que la evidencian pueden y deben reducirse. Además, el sistema de
revisión de actividades (normalmente realizado mediante firmas) debe
replantearse y estructurarse en un esquema de responsabilidades delimitadas.
Supervisar una tarea requiere una cualificación y es un aspecto remunerado
porque conlleva una responsabilidad. Cada supervisión asume la responsabilidad
de las anteriores, así, una verificación que adjunta una serie de firmas
sucesivas es innecesaria e ineficiente.
Vemos que los sistemas de gestión
de la calidad sí son útiles y beneficiosos en nuestras organizaciones, pero,
para que esto sea así, deben enfocarse a
la obtención de beneficios mediante la satisfacción del cliente. Esto se
consigue realizando de forma continuada las actividades de forma óptima, sin
despilfarros y por lo tanto con la calidad del producto asegurada a la primera.
No se trata pues de desechar los sistemas de gestión de la calidad, sino de
darles un enfoque más adecuado y rentable.
Mercedes García Durán. Ingeniero Industrial
Responsable de Grupo de
Investigación de la Universidad de Sevilla
Dpto. de Ingeniería
Mecánica y de los Materiales. Escuela Superior de Ingenieros.Avda. de los Descubrimientos s/n. Isla de la Cartuja
41092 Sevilla
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www.eficalingenieria.es
