LEAN MANAGEMENT EN SECTORES ESPECÍFICOS:
MÁS ALLÁ DE LA REDUCCIÓN DE LOTES
Mercedes García Durán. Ingeniero Industrial.
Responsable de Grupo de Investigación de la Universidad de Sevilla
Dpto.
de Ingeniería Mecánica y de los Materiales. Escuela Superior de Ingenieros.
El término “Lean Manufacturing”
se utiliza como producción esbelta, es decir, producir con el mínimo uso de
recursos posibles, eso sí, con unos niveles de calidad garantizados y en los
plazos de tiempo especificados por el cliente. El “Lean Management” surge como
una extensión de lo anterior, para dar cobertura a todos los sectores de la
empresa, más allá de los procesos meramente productivos.
Desde que nuestro grupo de
investigación inició sus trabajos basados en la metodología Lean Management, en
todas las jornadas técnicas, sesiones formativas y reuniones con clientes que
hemos celebrado, surge la misma pregunta: ¿es aplicable Lean a mi empresa? A lo
cual respondemos indefectiblemente que sí, y lo justificamos en la eliminación
de actividades sin valor se puede realizar en cualquier empresa, sea cual sea
su sector.
No obstante, a renglón seguido,
se comienza a hablar de modificar la distribución en planta, de reducción de
lotes, de estandarización, de ritmo de producción, etc., y sobre las cabezas de
todos se ven planear las siguientes
ideas:
o
Mi empresa
no fabrica
o
Mi empresa
es especial, no se puede aplicar esto
o
Mi
producción es bajo pedido
o
Mis
procesos son muy complejos
o
Cada uno
de mis pedidos es un mundo, no se puede estandarizar ni parametrizar nada
De lo que se suele concluir, en
el mejor de los casos, que Lean puede ser de utilidad solo con alguna de las
técnicas que suele incorporar y que conseguirá mejorar únicamente algunos
aspectos muy concretos. No es poco, pero, si nos quedamos con esta visión
parcial, estaremos desaprovechando un gran potencial de mejora.
A todos nos parecen complejas y
especiales nuestras empresas, y, ciertamente, lo son, pero, precisamente porque
cada empresario o responsable es consciente de tales particularidades, puede
aplicar con éxito la metodología de mejora global que estamos considerando.
Intentar copiar lo que ha funcionado en otras empresas, sin conocimiento
profundo de las características de la empresa, nos conducirá, con muy alta
probabilidad, a un fracaso.
Como exponemos siempre en
nuestras sesiones, cualquier proyecto que implantación Lean, que pretenda ser
tal, se debe realizar a partir de datos y medidas que permitan un conocimiento
en profundidad de los procesos. Identificar los procesos, e incluso, los
equipos y los productos, no será una tarea trivial en algunas empresas, como ya
hemos mencionado.
Pero, si estamos interesados en
aumentar realmente la productividad en nuestras empresas, debemos abandonar
nuestra visión actual de la empresa y esforzarnos por hacer un enfoque
radicalmente distinto, puesto que si seguimos haciendo las cosas de la misma
forma, seguiremos consiguiendo los mismos resultados. Ya decía Albert Einstein
que “locura es hacer lo mismo una y otra vez esperando resultados distintos”
Preguntarnos a estas alturas cuál
es nuestro producto puede parecer excesivo, pero, en un contexto de aplicación
de Lean Management, es importante identificar como producto el bien o servicio
que el cliente solicita y paga, con todas las características y elementos
adicionales que éste valora. Los aspectos que superen lo que el cliente quiere
son superfluos y no esenciales al mismo.
En un servicio de reparación de
automóviles, por ejemplo, el producto, según la perspectiva del cliente, puede
ser todo un conjunto de servicios: la recogida, la reparación correctamente
realizada, la tramitación con el seguro, la limpieza posterior del coche y su
entrega a domicilio. También podría serlo únicamente la reparación en sí misma,
pero con carácter urgente. De hecho, podría interpretarse que éstos son dos
productos distintos de la misma empresa.
En una empresa que realiza
instalaciones industriales, por citar un sector bien distinto del anterior,
también son posibles varias definiciones del producto, según las distintas
áreas de la empresa. Así puede entenderse como producto la emisión de una
oferta de la instalación clara, detallada, rápida y bien definida técnicamente.
También puede ser producto de estas empresas el servicio de mantenimiento de
una instalación o las reparaciones puntuales sobre la misma.
En cada caso, la identificación
de los productos debe hacerse, por lo tanto, desde la perspectiva del cliente y
no a partir de características internas de la empresa, como qué se produce en
una línea, cuál es el objeto de las ofertas, etc.
Al igual que el producto, los
equipos son otro pilar de la empresa y deben ser los idóneos para las funciones
que realizan. Para cubrir el amplio abanico que ofrecen los sectores
empresariales, podemos definir los equipos como aquellos recursos propios de la
empresa que intervienen en la obtención de los productos que se hayan definido
como tales con anterioridad. De esta forma, serían equipos tanto la maquinaria
como los trabajadores, según los casos, y cuando se hable, por ejemplo, de plan
de mantenimiento de equipos, se debe interpretar literalmente si lo aplicamos a
máquinas o en un sentido más amplio (formación, entrenamiento, reciclaje, etc.)
si se trata de recursos humanos.
Una vez definido el producto y
analizados los equipos, restaría identificar los procesos.
En muchas empresas podemos tener
una primera impresión de que existe excesiva diversidad de situaciones.
Además
de las mencionadas, encontrarán esta dificultad las empresas de construcción,
las de alquiler de vehículos o maquinaria, las de fabricación de prototipos,
las de diseño, etc. Reducir el funcionamiento de estas empresas a patrones que
se repitan no es inmediato, no obstante, si se han definido correctamente los
productos, según la perspectiva del cliente mencionada, la tarea se simplifica
y se tratará de observar el flujo del producto desde que el cliente lo solicita
hasta que se le entrega.
La tarea de observación debe ser
minuciosa y completa, y cubrir un periodo de tiempo tal que nos permita detectar
patrones entre las tareas a realizar. Por seguir con los ejemplos anteriores,
en los talleres de reparación de vehículos, nos enfrentaremos a diversos
modelos, con distintas averías, de distinta severidad e incluso a plazos de
entrega dispares. En las empresas de alquiler serán características la
imprevisibilidad de la demanda y la incertidumbre acerca del estado en que se
devuelven. Sin embargo, tras el seguimiento oportuno, podríamos establecer
distintos procesos (reparaciones complejas, reparaciones a realizar en el
exterior, las urgentes, etc.) en los que sí podrían estandarizarse las tareas.
Ejemplos de distintos procesos en un
taller de chapa y pintura
Para completar los planteamientos
anteriores, deberíamos hacer un recuento de los diversos y múltiples
despilfarros que probablemente puedan identificarse en empresas de
características especiales, como en todas.
-
Sobreproducción:
Revistas,
catálogos que nadie llega a leer
Informes
que no se llegan a usar
-
Sobreprocesamiento:
Proceso
administrativo asociado farragoso
Prestación
inadecuada y costosa de un servicio de reparación
-
Stock
Estancias
innecesarias de pacientes en hospital
Almacén
con material de construcción para varios años
Almacén
de repuestos mal gestionado
-
Transportes
Procesos
con desplazamientos entre departamentos no necesarios
Movimientos
innecesarios de las máquinas o vehículos dentro del taller o garaje
-
Movimientos
Grandes
desplazamientos de operarios
Viajes
profesionales con poco o ningún rendimiento efectivo
Notificaciones
de reuniones y eventos que ya han tenido lugar
-
Esperas
Para
recibir la atención de un empleado
Persona
de atención al público, sin público
Para
retirar un vehículo
Para
retirar llave de una obra
-
Falta de calidad
Contrato
u oferta que requiere modificaciones o con insuficiente detalle
Alquilar
maquinaria con avería
Reparación
defectuosa
Tratamiento
erróneo de un paciente
Uso
de calidades no deseadas
La excepcionalidad y la
originalidad de una empresa son un aspecto positivo, ya que actúa como elemento
diferenciador dentro del mercado, pero no debe ser una limitación a la hora de
mejorar la empresa o aumentar sus beneficios. No deberíamos privarnos, por
tanto, de aprovechar metodologías solventes que, como Lean Managemet, nos
ofrecen vías para hacerlo con éxito.
Mercedes García Durán. Ingeniero Industrial
Responsable de Grupo de
Investigación de la Universidad de Sevilla
Dpto. de Ingeniería
Mecánica y de los Materiales. Escuela Superior de Ingenieros.
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