Claves Lean Management. Estrategias para la dirección

Para que una empresa alcance la excelencia y se convierta en una referencia en su sector tanto en productividad como en calidad, la opción idónea es implantar en ella la metodología Lean Management. El sistema Lean aportará innumerables ventajas a la empresa: conseguirá un sistema de trabajo ordenado, sencillo y fiable que conducirá a mejorar la productividad y a ganar la confianza y fidelidad de los clientes.

Hoy en día, haciendo una simple búsqueda en internet es posible encontrar cuantiosa información sobre Lean Management. Además, se puede acceder fácilmente a una extensa bibliografía al respecto. Probablemente en casi toda esa documentación se informe de que es una metodología aplicable a cualquier empresa y cuyo éxito está garantizado. Esto resulta paradójico ya que, si es cierto, ¿por qué no se ha implantado ya en la mayoría de las empresas que conocemos?

Es vital una comprensión profunda de lo que implica el sistema Lean Management. Más allá de herramientas (reducción de lotes, 5’s,...) y nombres técnicos (kanban, takt-time,...), que se pueden encontrar en cualquier libro, artículo o jornada técnica, es conveniente conocer las claves que condicionan su éxito. ¿Es la implantación de la metodología Lean tan sencilla como se nos dice en la mayoría de los foros o hay condicionantes y aspectos sobre los que se pasa de puntillas pero que son innegociables?

La acción formativa “Claves Lean Management. Estrategias para la dirección” orientada a la tamaños de lote, 5’s, VSM,... sino de estrategias que la dirección debe conocer, pues sin ellas el sistema no le aportará más que unas cuantas mejoras aisladas.

cúpula directiva de la empresa dará a conocer que compromisos debe asumir si desea adoptar con éxito el sistema Lean en su organización. En ella no se hablará de

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PRODUCTIVIDAD Y CAPACIDAD DE MEJORA

En primera instancia, la productividad de una empresa debiera ser un buen indicador de su capacidad de mejora. Esto es, valores bajos de la productividad se asociarían a importantes márgenes de mejora. Sin embargo, en la práctica, la relación de ambos factores no es tan directa. ¿Dónde reside la complicación? Veamos algunos casos.

En muchas empresas se establece un criterio de remuneración variable en función de la productividad de personas o equipos de trabajo. Según el criterio que se haya adoptado para valorar el trabajo, la productividad puede alcanzar en con bastante frecuencia valores de 133%. En vista de lo expuesto con anterioridad, estos datos de productividad debieran llevarnos a pensar que se está trabajando de forma inmejorable. Esta conclusión puede ser en muchos casos errónea.

Independientemente del sistema de remuneración establecido, es muy frecuente que una empresa que fabrique distintos tipos de productos maneje datos de productividad para cada uno de ellos, en términos de nº de unidades de cada tipo de producto por unidad de tiempo. ¿Cómo puede esa empresa, a partir de diversos datos de productividad, valorar su capacidad de mejora? Es más, aun centrándose solo en un tipo de producto, sabiendo que fabrica, por ejemplo 100 unidades de ese producto en una hora, ¿cómo puede analizar si ese valor puede o debe ser superado?

También pueden surgir interrogantes similares al realizar ciertos estudios de costes. Algunas aplicaciones informáticas desarrolladas a este efecto diferencian entre horas productivas y horas no productivas, entendiendo por estas últimas los tiempos de descanso, tareas de limpieza y mantenimiento, etc. En estos casos, ¿qué límite debe establecerse para el nº de horas no productivas?, y, una vez alcanzado ese valor mínimo, si se mantiene, ¿la empresa cuenta o no con margen de mejora para su productividad? Será difícil hallar una respuesta.

Llegados a este punto, tras considerar los ejemplos mencionados, estaremos tentados a concluir que, en contra de nuestra percepción inicial, la productividad no puede indicar la capacidad de mejora de una empresa. Es preferible no caer en el derrotismo y analizar más a fondo la cuestión.

Como en casi cualquier situación, es muy importante aclarar el objetivo que deseamos alcanzar, pues este nos indicará las formas de proceder para lograrlo.

Si deseamos conocer la productividad global de la empresa para saber cuánto podemos mejorar no será válido ninguno de los sistemas de cálculo que se han expuesto en los casos anteriores, pues estaban enfocados a otros fines, a saber: sistema de remuneración variable, conocer el nº de unidades fabricadas en una unidad de tiempo, o costes de la hora de trabajo en determinados supuestos.

Sin embargo, sí es cierto, que un valor de productividad global bien calculado sí permitiría, además, valorar de forma más fiable tales aspectos.

¿En qué consiste pues ese valor de productividad global? En primer lugar, debemos hacer hincapié en que, como su nombre indica, debe ser un valor global. Es decir, debe indicar no sólo cuántas unidades se fabrican por unidad de tiempo, sino cuántas unidades pasan por todos los procesos de la empresa (recepción de pedido, compras, distribución de materiales, diseño, ingeniería, fabricación, embalaje, expedición, etc.) por unidad de tiempo. En este caso, la cadena es tan fuerte como su eslabón más débil: si se fabrican 1000 unidades en una hora, pero se ha tardado 1 semana en disponer del embalaje adecuado, la productividad ha sido de 1000 unidades en 41 horas (asumiendo semanas de 40 horas laborables).

Una vez obtenido el valor de productividad global, otro aspecto esencial a tener en cuenta es del tiempo total de procesado ¿cuánto tiempo se dedica a actividades con valor y cuánto corresponde a despilfarros tales como: transportes, desplazamientos, esperas, etc.? Una vez identificados y cuantificados los despilfarros se debe proceder a analizar las verdaderas causas de cada uno de ellos (mala disposición en planta, fallos de comunicación, carga de trabajo desnivelada, problemas de calidad, etc.), pues solo de esta forma se puede llegar a una tasación fiable de la capacidad de mejora.

    Razón social: C/ Despilfarro, nº 7, 2ª planta

Supongo que a estas alturas, no sorprendo a nadie al afirmar que soy partidaria de la metodología Lean Management.

Estoy convencida de la validez de sus principios, que son lógicos y razonables, y la experiencia nos muestra lo exitoso de sus métodos en la práctica.

Pero, además de todo ello, la implantación de sistemas de gestión global Lean Management aporta otros factores tremendamente ventajosos para la empresa.

Es conocido que en fases avanzadas de la implantación de la metodología, para dotar a la empresa de flexibilidad, el personal debe tener ser en un grado adecuado de polivalencia. Para llegar a esto, se suele diseñar un programa de rotación entre puestos, de forma que las personas lleguen a adquirir la cualificación y el entrenamiento necesarios para desarrollar sus funciones en más de una ocupación. Cuando esto se logra, la empresa puede funcionar con células flexibles, adaptándose así a las variaciones de carga de trabajo, sin problemas de calidad ni despilfarros.

Lógicamente, esto es muy conveniente y positivo para la empresa, pero, además, dado que el programa se debe diseñar a varios niveles de responsabilidad, permite una interacción entre departamentos muy enriquecedora.

Algunas empresas están constituidas a base de departamentos definidos por funciones (compras, ventas, fabricación, calidad,...) y éstos han llegado a ser compartimentos estancos, frente al resto de departamentos, frente al producto y por tanto, frente a los clientes. Si en cualquiera de estas empresas se desea mejorar realmente la productividad y se comienza a asumir los postulados Lean, se tomará conciencia enseguida de que es necesario cambiar los departamentos torre por otro tipo de organización orientada al producto, en la que exista una alta interrelación entre todas las funciones relacionadas con el mismo y en el que la comunicación sea tremendamente fluida y eficiente. Es más, las personas se encontrarán cerca, incluso físicamente. Estos serán pasos previos a adquirir la polivalencia deseable.

Pero aun cuando no se piense implantar Lean Management, la planificación de un programa de rotación entre puestos de trabajo de responsabilidad media y/o alta en los departamentos será increíblemente provechosa.

Cuando un directivo o responsable de área salga de su parcela ensancha sus horizontes, aprenderá lo que otros hacen de otra forma o mejor que él, podrá aportar ideas, métodos y soluciones en aquellos aspectos en los que él sea especialmente hábil, será capaz de detectar deficiencias que otros, al verlas cada día, ya no detectan, y, lo que es más importante, será capaz de apreciar qué es el valor a nivel de cliente interno. Comprenderá qué cosas se hacen en su departamento o área de responsabilidad sin que sean realmente necesarias ni de utilidad y percibirá, también, qué otras acciones serían muy valoradas en otras áreas y/o departamentos pero que no se están llevando a cabo, aunque probablemente tendrían un coste muy bajo.

Para mejorar la productividad de la empresa, centrar la atención únicamente en las operaciones de fabricación no suele ser lo más eficaz. Con mucha frecuencia, las principales fugas de productividad tienen su causa en el planteamiento y la organización de la empresa. Es una reflexión a realizar en los niveles directivos y de responsabilidad, en caso contrario se corre el riesgo de habitar permanentemente en la C/ Despilfarro, nº 7, 2ª planta (la planta de dirección).

¿CÓMO MEDIR TIEMPOS DE LAS OPERACIONES CON UN COSTE MÍNIMO?

Para tomar decisiones respecto a cualquier tema es conveniente contar con la mayor cantidad de información posible sobre el mismo, siempre y cuando, lógicamente, esa información sea relevante y fiable.

Disponer de datos sobre los tiempos de las operaciones en una empresa es un objetivo muy deseado. Además, si los procesos de cualquier tipo, se dividen en operaciones y eventos de una forma adecuada, distinguiendo, por ejemplo, las distintas actuaciones sobre el producto, de las manipulaciones, transportes, esperas, preparación de máquinas, etc., contar con los datos de tiempos de los mismos será una herramienta poderosísima de cara a cualquier acción de mejora.

En muchas situaciones, sin embargo, realizar las medidas de tiempos necesarias supondría dedicar unos recursos de los que no puede prescindirse en otras ocupaciones y también es posible que el proceso de toma de tiempos pueda ser demasiado largo.

Puede llegarse a una solución de compromiso entre la exactitud de los resultados y la dedicación necesaria. Si no se dispone de tiempos, puede ser suficiente, al menos en primera instancia, con obtener una buena estimación de los mismos.

Para evitar la elevada dedicación que supondría el Estudio de Tiempos con Cronómetro y las peculiaridades del Estudio mediante Tiempos Predeterminados (MTM), se puede optar por un Muestreo del Trabajo.

El Muestreo del Trabajo es un método estadístico simple que proporcionará una buena referencia de los tiempos necesarios para tareas, aplicable a un gran número de ellas, en puestos de trabajo diferentes, con una dedicación de tiempo bastante reducida.

Una vez seleccionada una determinada tarea, el método calcula el tiempo empleado en la realización de la misma a partir de una serie de observaciones, realizadas a intervalos aleatorios de tiempo, de qué actividad realiza cada persona. El cociente entre el nº total de veces que se detecta que sí se está realizando la tarea y el nº total de observaciones realizadas es un indicador del porcentaje de tiempo que se emplea en la actividad.

Para que el resultado así obtenido sea fiable es fundamental realizar un número suficiente de observaciones (adecuado tamaño de la muestra) y que estas se realicen de forma aleatoria. Esto es así porque la realización de la actividad, estadísticamente, es una distribución binomial que, para un tamaño de muestra adecuado, se aproxima a una distribución normal.

El procedimiento a seguir es simple y tiene la gran ventaja de que puede realizarse con una dedicación mínima y para varias tareas simultáneamente. En concreto, el Muestreo del Trabajo de cada tarea puede realizarse siguiendo las siguientes pautas:

           1.       Seleccionar la actividad

           2.       Realizar 100 observaciones preliminares para estimar la probabilidad de que la tarea se esté realizando
           3.       Calcular el nº de observaciones necesarias en función del dato anterior, del nivel de confianza que se desee manejar (normalmente el 95%) y del máximo error que se desee admitir, en %.
          4.       Programar las observaciones de forma aleatoria (se puede recurrir a tablas de números aleatorios)
          5.       Realizar las observaciones, anotando el nº de unidades producidas si se desea referir a cada unidad de producto
          6.       Hacer recuento del nº de veces que se ha observado que sí se realiza la actividad y dividirlo entre el nº de observaciones realizadas. Se obtiene así el porcentaje de tiempo dedicado a la actividad, que multiplicado por el tiempo de estudio y el índice de desempeño y dividido por el nº de unidades obtenidas proporcionará el tiempo normal.
         7.       Aplicar los suplementos para obtener el tiempo estándar.

La simplicidad del método es tal que, simplemente habría de rellenarse una tabla como la mostrada en la figura, que puede informatizarse para que proporcione los resultados pertinentes. Se deduce que no es necesaria ninguna cualificación especial y que fácilmente pueden observarse varias tareas a la vez.

Puede ser interesante, por lo tanto, plantearse la conveniencia de aplicarlo a ciertas tareas para obtener datos de sus tiempos asociados, que si bien son serán exactos sí nos proporcionará una buena estimación de la que conoceremos su margen de error y su nivel de confianza. Insistimos de nuevo en que la dedicación de recursos será mínima.

         HERRAMIENTAS ANTI-ESTRÉS PARA LA EMPRESA

En el libro de Javier Carril, DesESTRÉSate se pueden encontrar numerosas y variadas técnicas para mejorar la forma de afrontar la vorágine diaria.

Algunas de dichas técnicas quizá ya sean conocidas, no por ello tienen que dejar de ser útiles. Otras serán novedosas para la mayoría y, a mi modo de ver, francamente curiosas. No obstante, en mi opinión, la gran aportación de este libro consiste en otra cosa.

El autor, una vez expuestas las técnicas, propone un plan de acción. Esto es muy significativo. En muchas ocasiones se inicia un proyecto y no se sabe qué o cuánto hacer. Es posible que queramos hacer demasiadas cosas al mismo tiempo, en un plazo muy breve. También, en ocasiones, nos marcamos objetivos laxos y plazos muy largos. Otra posibilidad es que la incertidumbre acerca de cuál es el paso más adecuado nos lleve a dar saltos de unas acciones a otras. En cualquier caso, desgraciadamente, las buenas intenciones acaban cediendo y el proyecto fracasando. Esto sucede tanto en el plano personal como en el profesional. El esfuerzo que no conduce a resultados o la desidia son enemigos demasiado poderosos.

Por el contrario, si se diseña un plan de acción y se hace bien, como Javier Carril, las cosas pueden suceder de otra forma. Para que el plan de acción sea útil debe estar muy bien pensado y debe revisarse y modificarse tantas veces como sea necesario para que sea el plan correcto para el proyecto para el que se diseña. Paradójicamente, aunque un plan de acción se asocie frecuentemente a cierto encorsetamiento, por el contrario, este debe ser flexible y estar construido a base de pequeños pasos de mejora (kaizen).

Las ideas recogidas en el libro que nos ocupa cubren sobradamente el plan de acción en el terreno personal y de la gestión de las relaciones laborales. Pero, ¿cómo hacer un plan de acción para que nuestra empresa se des-estrese también? Haciendo un Plan Maestro de fabricación que nivele a largo plazo el volumen de demanda (y de producción), y diseñando Planes a Corto que hagan flexible nuestra empresa a los cambios de la demanda, sin incurrir en excesos de stock ni en despilfarros. ¿Parece contradictorio e imposible? No lo es.

Es razonable pensar que si la demanda fuese tal que nos permitiese repetir el plan de fabricación durante ciertos periodos de tiempo todo funcionaría mejor. También es probable que deseemos tener un volumen de demanda constante, de forma que se nivelen los picos y valles evitando tener que incurrir en horas extras o en costes de mano de obra dedicada a operaciones sin valor.

En realidad, conseguir ambas cosas puede ser sencillo y, lo más importante, solo depende de la propia empresa, no del cliente. ¿Cómo puede obrarse el milagro? Realizando anticipadamente un Plan Maestro de Producción, anual, por ejemplo, en función de históricos de demanda y de previsiones. Esta previsión de la demanda pretende poder nivelar la producción entre periodos de más y menos carga de trabajo e, incluso, distribuir los tipos de producto de la forma más conveniente para la empresa. Esta planificación a largo plazo, lógicamente, debe ir revisándose y modificándose a medida que se va disponiendo de más información acerca de la demanda real. Si el horizonte de planificación se elige bien las variaciones de demanda no serán importantes. Es decir, puede que la demanda varíe notablemente de un mes a otro, pero no de un año a otro, por ejemplo, o puede que varíe de un año a otro, pero que se repita cada 5 años, según el sector o tipo de producto.

En cualquier caso, a buen seguro, surgirán variaciones frente la demanda prevista, para ello se debe realizar una planificación a corto plazo que se realizará a base de pequeños lotes de tipos de productos. Estos Planes a Corto permitirán repetir las pautas de fabricación durante ciertos periodos (semanas o días) y garantizarán la respuesta eficiente a cambios en las necesidades sin incurrir en excesos de stock.

La producción debe ser flexible, pero para conseguirla debe existir un marco planificado que permita identificar cuándo es posible y conveniente introducir los cambios. Cambiar las órdenes de fabricación continuamente, sin un plan previo y sin una visión global, no es flexibilidad, es caos. Además, nivelar la fabricación simplemente retrasando fechas de entregas, no es tal nivelación, es simplemente admitir retrasos e incumplir nuestro compromiso con el cliente.

Nueva revisión de la norma ISO 9001

Trascendencia y repercusión de los cambios (ISO 9001:2015)

El anuncio de la próxima aprobación de la nueva norma ISO 9001:2015 está creando mucha expectación en numerosos ámbitos. Este efecto se ve amplificado por el hecho de que se espera que incorpore cambios de calado. Si bien el borrador está en fase de revisión y puede, por tanto, sufrir modificaciones, su análisis permite prever la naturaleza de dichos cambios.

A grandes rasgos, se puede considerar que las novedades principales son:

ü   Se deberá prestar más atención a la definición y detalle de los procesos, al orden en que se realizan, a la interacción entre los mismos y a los elementos que requieren.

ü   Se ofrece una mayor flexibilidad en cuanto a la extensión de la documentación asociada al sistema de calidad. Se permitirá que cada organización o empresa determine la que es necesaria para que el sistema sea efectivo, en función de, por ejemplo, su tamaño, su tipo de actividad, la complejidad de sus procesos y la cualificación de las personas.

ü   Se deberá incluir un análisis de riesgos de calidad, aspecto que sustituye a las acciones preventivas de ediciones anteriores de la norma.

¿Cuál puede ser la repercusión real en las empresas de tales modificaciones de la norma?

La experiencia nos dicta una única respuesta: la que se quiera. Esto es, se podrá optar por introducir modificaciones meramente formales que permitan dar respuesta a tales requisitos. Estas irían poco más allá de introducir algunos cambios terminológicos, de incorporar algún diagrama de flujo más o pormenorizar más alguno de los diagramas ya existentes. Esta vía necesitará una dedicación mínima y, a efectos prácticos, dejará el sistema de calidad y a la empresa en su conjunto en el mismo estado en que se encontrara antes de la modificación de la norma.

La otra opción es introducir las modificaciones que dicta la norma, aprovechando todo el potencial que ofrecen, y completarlas con otras para convertir el sistema de gestión de la calidad en una herramienta para mejorar la productividad de la empresa. Solo se requiere un cambio de enfoque y de objetivos. Se deja de perseguir la certificación como único fin, para buscar la máxima rentabilidad, y en ese camino conseguir, además, la certificación. Es posible y fácil.

Centrándonos solo en los nuevos requisitos normativos, estos sugieren algunas acciones de mejora:

ü   La necesidad de realizar un análisis de riesgos de calidad nos ofrece la posibilidad de introducir pautas que aseguren la calidad a la primera, es decir, sistemas que evitan el fallo y por lo tanto nos permiten reducir costes por defectos (reparación, sustitución, repetición, eliminación, materia prima, mano de obra,...) y por actividades de control.

ü   La atención al enfoque a procesos es una excusa estupenda para estudiar esos procesos en profundidad, dividiéndolos en operaciones y actividades y clasificar éstas según aporten o no valor al producto. Todas las actividades que no añaden valor, puesto que el cliente no está dispuesto a pagarlas, deben ser eliminadas, simplificando el proceso y reduciendo tiempos de entrega y costes de mano de obra, entre otros.

Todo el sistema de calidad puede reestructurarse en este sentido, y la flexibilidad que se permitirá en la extensión de la documentación lo favorece. Desde luego, esta línea de actuación requiere más dedicación, pero permitirá mejorar el balance coste – beneficio. ¿Quiere desaprovechar esta oportunidad?

DE LA ESTANDARIZACIÓN ISO A LA CALIDAD REAL DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Las normas de la serie ISO 9000 recogen procedimientos para evidenciar que una empresa se ajusta a determinadas pautas en la prestación de sus servicios o en la fabricación de sus productos. Certifican, por tanto, la estandarización de las pautas y conductas, no la calidad de productos o servicios en el sentido intuitivo y tradicional de algo objetivamente bueno.

De hecho, el motivo que dio origen a estas normas fue un desastre militar que tuvo lugar en Reino Unido,
causado por las detonaciones accidentales de unas cargas explosivas. A partir de ese incidente los fabricantes debían reflejar por escrito el procedimiento de fabricación que estaban siguiendo. Como se puede ver, desde los inicios se pretendía asegurar que se fabricaba siempre de la misma forma, pero en ningún caso se consideraba si el procedimiento era o no correcto o idóneo.

En 1959 Estados Unidos incorporó estos requerimientos a sus suministros militares. En 1971 la estandarización salió del ámbito militar y se aplicó en la industria electrónica. En 1987 apareció la primera norma ISO 9000. Es interesante considerar que el acrónimo ISO hace referencia a la entidad que creó estas normas (International Organization for Standarization), pero con el orden de las letras modificado (ISO en lugar de IOS) para sugerir uniformidad, por alusión al prefijo iso-. Se centra la atención en la homogeneidad, en la estandarización, no en la calidad en sí.

La denominación de “sistemas de calidad” sugiere la idea de “buen hacer”. Esto, no obstante, no está asegurado por las normas ISO 9000. Debemos conceder que fue una buena estrategia de marketing ya que, probablemente, contribuyó al enorme auge que estos sistemas experimentaron en décadas pasadas.

Hoy en día, la situación es bien distinta y su popularidad es escasa. Muchas empresas los han abandonado por farragosos y poco útiles. Otras los mantienen formalmente porque son de obligado cumplimiento en su sector o para ciertos clientes. Es el caso de las empresas del sector alimentario o del aeronáutico, por poner un ejemplo.

Si bien es cierto que las normas ISO no garantizan la calidad real del producto o servicio, también lo es que el cliente exige cada vez cotas más altas de calidad. Cualquier empresa con vocación de futuro debe asegurar la máxima calidad de los productos o servicios que suministra y, no solo eso, sino que debe asegurar la calidad a la primera, para no incurrir en costes de verificación y reparación.

Así pues, la calidad no es un requisito de norma, pero sí es, en la práctica, un requisito imprescindible en el mercado.

Entregar productos de la máxima calidad, tal y como el cliente la percibe, es un factor que se convierte en objetivo prioritario en la empresa. Cada organización desarrollará los métodos que le parezcan más adecuados para alcanzarlo, pues es el único camino para aumentar los ingresos: dar al cliente lo que realmente quiere.

Estos métodos sí garantizarán la calidad. Su gestión puede estandarizarse incorporándolos de forma voluntaria a los sistemas ISO, si se deben mantener, por las circunstancias mencionadas. De esta forma se pasará de un cumplimiento meramente formal a un verdadero aseguramiento de la calidad real de productos y servicios.