HERRAMIENTAS ANTI-ESTRÉS PARA LA EMPRESA
En el libro de
Javier Carril, DesESTRÉSate se pueden
encontrar numerosas y variadas técnicas para mejorar la forma de afrontar la
vorágine diaria.
Algunas de dichas técnicas quizá ya sean conocidas, no por ello tienen que dejar de ser útiles. Otras serán novedosas para la mayoría y, a mi modo de ver, francamente curiosas. No obstante, en mi opinión, la gran aportación de este libro consiste en otra cosa.
El autor, una vez expuestas las técnicas, propone un plan de acción. Esto es muy significativo. En muchas ocasiones se inicia un proyecto y no se sabe qué o cuánto hacer. Es posible que queramos hacer demasiadas cosas al mismo tiempo, en un plazo muy breve. También, en ocasiones, nos marcamos objetivos laxos y plazos muy largos. Otra posibilidad es que la incertidumbre acerca de cuál es el paso más adecuado nos lleve a dar saltos de unas acciones a otras. En cualquier caso, desgraciadamente, las buenas intenciones acaban cediendo y el proyecto fracasando. Esto sucede tanto en el plano personal como en el profesional. El esfuerzo que no conduce a resultados o la desidia son enemigos demasiado poderosos.
Por el contrario, si se diseña un plan de acción y se hace bien, como Javier Carril, las cosas pueden suceder de otra forma. Para que el plan de acción sea útil debe estar muy bien pensado y debe revisarse y modificarse tantas veces como sea necesario para que sea el plan correcto para el proyecto para el que se diseña. Paradójicamente, aunque un plan de acción se asocie frecuentemente a cierto encorsetamiento, por el contrario, este debe ser flexible y estar construido a base de pequeños pasos de mejora (kaizen).
Las ideas recogidas en el libro que nos ocupa cubren sobradamente el plan de acción en el terreno personal y de la gestión de las relaciones laborales. Pero, ¿cómo hacer un plan de acción para que nuestra empresa se des-estrese también? Haciendo un Plan Maestro de fabricación que nivele a largo plazo el volumen de demanda (y de producción), y diseñando Planes a Corto que hagan flexible nuestra empresa a los cambios de la demanda, sin incurrir en excesos de stock ni en despilfarros. ¿Parece contradictorio e imposible? No lo es.
Es razonable
pensar que si la demanda fuese tal que nos permitiese repetir el plan de fabricación durante ciertos
periodos de tiempo todo funcionaría mejor. También es probable que deseemos
tener un volumen de demanda constante, de forma que se nivelen los picos y valles evitando tener que
incurrir en horas extras o en costes de mano de obra dedicada a operaciones sin
valor.
En realidad,
conseguir ambas cosas puede ser sencillo y, lo más importante, solo depende de
la propia empresa, no del cliente. ¿Cómo puede obrarse el milagro? Realizando
anticipadamente un Plan Maestro de Producción,
anual, por ejemplo, en función de históricos de demanda y de previsiones. Esta
previsión de la demanda pretende poder nivelar la producción entre periodos de
más y menos carga de trabajo e, incluso, distribuir los tipos de producto de la
forma más conveniente para la empresa. Esta planificación a largo plazo,
lógicamente, debe ir revisándose y modificándose a medida que se va disponiendo
de más información acerca de la demanda real. Si el horizonte de planificación
se elige bien las variaciones de demanda no serán importantes. Es decir, puede
que la demanda varíe notablemente de un mes a otro, pero no de un año a otro,
por ejemplo, o puede que varíe de un año a otro, pero que se repita cada 5
años, según el sector o tipo de producto.
En cualquier caso,
a buen seguro, surgirán variaciones frente la demanda prevista, para ello se
debe realizar una planificación a corto
plazo que se realizará a base de pequeños lotes de tipos de productos.
Estos Planes a Corto permitirán
repetir las pautas de fabricación durante ciertos periodos (semanas o días) y
garantizarán la respuesta eficiente a cambios en las necesidades sin incurrir
en excesos de stock.
La producción
debe ser flexible, pero para conseguirla debe existir un marco planificado que
permita identificar cuándo es posible y conveniente introducir los
cambios. Cambiar las órdenes de fabricación continuamente, sin un plan previo y
sin una visión global, no es flexibilidad, es caos. Además, nivelar la
fabricación simplemente retrasando fechas de entregas, no es tal nivelación, es
simplemente admitir retrasos e incumplir nuestro compromiso con el cliente.
