¿CÓMO MEDIR TIEMPOS DE LAS OPERACIONES CON UN COSTE MÍNIMO?

Para tomar decisiones respecto a cualquier tema es conveniente contar con la mayor cantidad de información posible sobre el mismo, siempre y cuando, lógicamente, esa información sea relevante y fiable.

Disponer de datos sobre los tiempos de las operaciones en una empresa es un objetivo muy deseado. Además, si los procesos de cualquier tipo, se dividen en operaciones y eventos de una forma adecuada, distinguiendo, por ejemplo, las distintas actuaciones sobre el producto, de las manipulaciones, transportes, esperas, preparación de máquinas, etc., contar con los datos de tiempos de los mismos será una herramienta poderosísima de cara a cualquier acción de mejora.

En muchas situaciones, sin embargo, realizar las medidas de tiempos necesarias supondría dedicar unos recursos de los que no puede prescindirse en otras ocupaciones y también es posible que el proceso de toma de tiempos pueda ser demasiado largo.

Puede llegarse a una solución de compromiso entre la exactitud de los resultados y la dedicación necesaria. Si no se dispone de tiempos, puede ser suficiente, al menos en primera instancia, con obtener una buena estimación de los mismos.

Para evitar la elevada dedicación que supondría el Estudio de Tiempos con Cronómetro y las peculiaridades del Estudio mediante Tiempos Predeterminados (MTM), se puede optar por un Muestreo del Trabajo.

El Muestreo del Trabajo es un método estadístico simple que proporcionará una buena referencia de los tiempos necesarios para tareas, aplicable a un gran número de ellas, en puestos de trabajo diferentes, con una dedicación de tiempo bastante reducida.

Una vez seleccionada una determinada tarea, el método calcula el tiempo empleado en la realización de la misma a partir de una serie de observaciones, realizadas a intervalos aleatorios de tiempo, de qué actividad realiza cada persona. El cociente entre el nº total de veces que se detecta que sí se está realizando la tarea y el nº total de observaciones realizadas es un indicador del porcentaje de tiempo que se emplea en la actividad.

Para que el resultado así obtenido sea fiable es fundamental realizar un número suficiente de observaciones (adecuado tamaño de la muestra) y que estas se realicen de forma aleatoria. Esto es así porque la realización de la actividad, estadísticamente, es una distribución binomial que, para un tamaño de muestra adecuado, se aproxima a una distribución normal.

El procedimiento a seguir es simple y tiene la gran ventaja de que puede realizarse con una dedicación mínima y para varias tareas simultáneamente. En concreto, el Muestreo del Trabajo de cada tarea puede realizarse siguiendo las siguientes pautas:

           1.       Seleccionar la actividad

           2.       Realizar 100 observaciones preliminares para estimar la probabilidad de que la tarea se esté realizando
           3.       Calcular el nº de observaciones necesarias en función del dato anterior, del nivel de confianza que se desee manejar (normalmente el 95%) y del máximo error que se desee admitir, en %.
          4.       Programar las observaciones de forma aleatoria (se puede recurrir a tablas de números aleatorios)
          5.       Realizar las observaciones, anotando el nº de unidades producidas si se desea referir a cada unidad de producto
          6.       Hacer recuento del nº de veces que se ha observado que sí se realiza la actividad y dividirlo entre el nº de observaciones realizadas. Se obtiene así el porcentaje de tiempo dedicado a la actividad, que multiplicado por el tiempo de estudio y el índice de desempeño y dividido por el nº de unidades obtenidas proporcionará el tiempo normal.
         7.       Aplicar los suplementos para obtener el tiempo estándar.

La simplicidad del método es tal que, simplemente habría de rellenarse una tabla como la mostrada en la figura, que puede informatizarse para que proporcione los resultados pertinentes. Se deduce que no es necesaria ninguna cualificación especial y que fácilmente pueden observarse varias tareas a la vez.

Puede ser interesante, por lo tanto, plantearse la conveniencia de aplicarlo a ciertas tareas para obtener datos de sus tiempos asociados, que si bien son serán exactos sí nos proporcionará una buena estimación de la que conoceremos su margen de error y su nivel de confianza. Insistimos de nuevo en que la dedicación de recursos será mínima.

         HERRAMIENTAS ANTI-ESTRÉS PARA LA EMPRESA

En el libro de Javier Carril, DesESTRÉSate se pueden encontrar numerosas y variadas técnicas para mejorar la forma de afrontar la vorágine diaria.

Algunas de dichas técnicas quizá ya sean conocidas, no por ello tienen que dejar de ser útiles. Otras serán novedosas para la mayoría y, a mi modo de ver, francamente curiosas. No obstante, en mi opinión, la gran aportación de este libro consiste en otra cosa.

El autor, una vez expuestas las técnicas, propone un plan de acción. Esto es muy significativo. En muchas ocasiones se inicia un proyecto y no se sabe qué o cuánto hacer. Es posible que queramos hacer demasiadas cosas al mismo tiempo, en un plazo muy breve. También, en ocasiones, nos marcamos objetivos laxos y plazos muy largos. Otra posibilidad es que la incertidumbre acerca de cuál es el paso más adecuado nos lleve a dar saltos de unas acciones a otras. En cualquier caso, desgraciadamente, las buenas intenciones acaban cediendo y el proyecto fracasando. Esto sucede tanto en el plano personal como en el profesional. El esfuerzo que no conduce a resultados o la desidia son enemigos demasiado poderosos.

Por el contrario, si se diseña un plan de acción y se hace bien, como Javier Carril, las cosas pueden suceder de otra forma. Para que el plan de acción sea útil debe estar muy bien pensado y debe revisarse y modificarse tantas veces como sea necesario para que sea el plan correcto para el proyecto para el que se diseña. Paradójicamente, aunque un plan de acción se asocie frecuentemente a cierto encorsetamiento, por el contrario, este debe ser flexible y estar construido a base de pequeños pasos de mejora (kaizen).

Las ideas recogidas en el libro que nos ocupa cubren sobradamente el plan de acción en el terreno personal y de la gestión de las relaciones laborales. Pero, ¿cómo hacer un plan de acción para que nuestra empresa se des-estrese también? Haciendo un Plan Maestro de fabricación que nivele a largo plazo el volumen de demanda (y de producción), y diseñando Planes a Corto que hagan flexible nuestra empresa a los cambios de la demanda, sin incurrir en excesos de stock ni en despilfarros. ¿Parece contradictorio e imposible? No lo es.

Es razonable pensar que si la demanda fuese tal que nos permitiese repetir el plan de fabricación durante ciertos periodos de tiempo todo funcionaría mejor. También es probable que deseemos tener un volumen de demanda constante, de forma que se nivelen los picos y valles evitando tener que incurrir en horas extras o en costes de mano de obra dedicada a operaciones sin valor.

En realidad, conseguir ambas cosas puede ser sencillo y, lo más importante, solo depende de la propia empresa, no del cliente. ¿Cómo puede obrarse el milagro? Realizando anticipadamente un Plan Maestro de Producción, anual, por ejemplo, en función de históricos de demanda y de previsiones. Esta previsión de la demanda pretende poder nivelar la producción entre periodos de más y menos carga de trabajo e, incluso, distribuir los tipos de producto de la forma más conveniente para la empresa. Esta planificación a largo plazo, lógicamente, debe ir revisándose y modificándose a medida que se va disponiendo de más información acerca de la demanda real. Si el horizonte de planificación se elige bien las variaciones de demanda no serán importantes. Es decir, puede que la demanda varíe notablemente de un mes a otro, pero no de un año a otro, por ejemplo, o puede que varíe de un año a otro, pero que se repita cada 5 años, según el sector o tipo de producto.

En cualquier caso, a buen seguro, surgirán variaciones frente la demanda prevista, para ello se debe realizar una planificación a corto plazo que se realizará a base de pequeños lotes de tipos de productos. Estos Planes a Corto permitirán repetir las pautas de fabricación durante ciertos periodos (semanas o días) y garantizarán la respuesta eficiente a cambios en las necesidades sin incurrir en excesos de stock.

La producción debe ser flexible, pero para conseguirla debe existir un marco planificado que permita identificar cuándo es posible y conveniente introducir los cambios. Cambiar las órdenes de fabricación continuamente, sin un plan previo y sin una visión global, no es flexibilidad, es caos. Además, nivelar la fabricación simplemente retrasando fechas de entregas, no es tal nivelación, es simplemente admitir retrasos e incumplir nuestro compromiso con el cliente.

Nueva revisión de la norma ISO 9001

Trascendencia y repercusión de los cambios (ISO 9001:2015)

El anuncio de la próxima aprobación de la nueva norma ISO 9001:2015 está creando mucha expectación en numerosos ámbitos. Este efecto se ve amplificado por el hecho de que se espera que incorpore cambios de calado. Si bien el borrador está en fase de revisión y puede, por tanto, sufrir modificaciones, su análisis permite prever la naturaleza de dichos cambios.

A grandes rasgos, se puede considerar que las novedades principales son:

ü   Se deberá prestar más atención a la definición y detalle de los procesos, al orden en que se realizan, a la interacción entre los mismos y a los elementos que requieren.

ü   Se ofrece una mayor flexibilidad en cuanto a la extensión de la documentación asociada al sistema de calidad. Se permitirá que cada organización o empresa determine la que es necesaria para que el sistema sea efectivo, en función de, por ejemplo, su tamaño, su tipo de actividad, la complejidad de sus procesos y la cualificación de las personas.

ü   Se deberá incluir un análisis de riesgos de calidad, aspecto que sustituye a las acciones preventivas de ediciones anteriores de la norma.

¿Cuál puede ser la repercusión real en las empresas de tales modificaciones de la norma?

La experiencia nos dicta una única respuesta: la que se quiera. Esto es, se podrá optar por introducir modificaciones meramente formales que permitan dar respuesta a tales requisitos. Estas irían poco más allá de introducir algunos cambios terminológicos, de incorporar algún diagrama de flujo más o pormenorizar más alguno de los diagramas ya existentes. Esta vía necesitará una dedicación mínima y, a efectos prácticos, dejará el sistema de calidad y a la empresa en su conjunto en el mismo estado en que se encontrara antes de la modificación de la norma.

La otra opción es introducir las modificaciones que dicta la norma, aprovechando todo el potencial que ofrecen, y completarlas con otras para convertir el sistema de gestión de la calidad en una herramienta para mejorar la productividad de la empresa. Solo se requiere un cambio de enfoque y de objetivos. Se deja de perseguir la certificación como único fin, para buscar la máxima rentabilidad, y en ese camino conseguir, además, la certificación. Es posible y fácil.

Centrándonos solo en los nuevos requisitos normativos, estos sugieren algunas acciones de mejora:

ü   La necesidad de realizar un análisis de riesgos de calidad nos ofrece la posibilidad de introducir pautas que aseguren la calidad a la primera, es decir, sistemas que evitan el fallo y por lo tanto nos permiten reducir costes por defectos (reparación, sustitución, repetición, eliminación, materia prima, mano de obra,...) y por actividades de control.

ü   La atención al enfoque a procesos es una excusa estupenda para estudiar esos procesos en profundidad, dividiéndolos en operaciones y actividades y clasificar éstas según aporten o no valor al producto. Todas las actividades que no añaden valor, puesto que el cliente no está dispuesto a pagarlas, deben ser eliminadas, simplificando el proceso y reduciendo tiempos de entrega y costes de mano de obra, entre otros.

Todo el sistema de calidad puede reestructurarse en este sentido, y la flexibilidad que se permitirá en la extensión de la documentación lo favorece. Desde luego, esta línea de actuación requiere más dedicación, pero permitirá mejorar el balance coste – beneficio. ¿Quiere desaprovechar esta oportunidad?

DE LA ESTANDARIZACIÓN ISO A LA CALIDAD REAL DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Las normas de la serie ISO 9000 recogen procedimientos para evidenciar que una empresa se ajusta a determinadas pautas en la prestación de sus servicios o en la fabricación de sus productos. Certifican, por tanto, la estandarización de las pautas y conductas, no la calidad de productos o servicios en el sentido intuitivo y tradicional de algo objetivamente bueno.

De hecho, el motivo que dio origen a estas normas fue un desastre militar que tuvo lugar en Reino Unido,
causado por las detonaciones accidentales de unas cargas explosivas. A partir de ese incidente los fabricantes debían reflejar por escrito el procedimiento de fabricación que estaban siguiendo. Como se puede ver, desde los inicios se pretendía asegurar que se fabricaba siempre de la misma forma, pero en ningún caso se consideraba si el procedimiento era o no correcto o idóneo.

En 1959 Estados Unidos incorporó estos requerimientos a sus suministros militares. En 1971 la estandarización salió del ámbito militar y se aplicó en la industria electrónica. En 1987 apareció la primera norma ISO 9000. Es interesante considerar que el acrónimo ISO hace referencia a la entidad que creó estas normas (International Organization for Standarization), pero con el orden de las letras modificado (ISO en lugar de IOS) para sugerir uniformidad, por alusión al prefijo iso-. Se centra la atención en la homogeneidad, en la estandarización, no en la calidad en sí.

La denominación de “sistemas de calidad” sugiere la idea de “buen hacer”. Esto, no obstante, no está asegurado por las normas ISO 9000. Debemos conceder que fue una buena estrategia de marketing ya que, probablemente, contribuyó al enorme auge que estos sistemas experimentaron en décadas pasadas.

Hoy en día, la situación es bien distinta y su popularidad es escasa. Muchas empresas los han abandonado por farragosos y poco útiles. Otras los mantienen formalmente porque son de obligado cumplimiento en su sector o para ciertos clientes. Es el caso de las empresas del sector alimentario o del aeronáutico, por poner un ejemplo.

Si bien es cierto que las normas ISO no garantizan la calidad real del producto o servicio, también lo es que el cliente exige cada vez cotas más altas de calidad. Cualquier empresa con vocación de futuro debe asegurar la máxima calidad de los productos o servicios que suministra y, no solo eso, sino que debe asegurar la calidad a la primera, para no incurrir en costes de verificación y reparación.

Así pues, la calidad no es un requisito de norma, pero sí es, en la práctica, un requisito imprescindible en el mercado.

Entregar productos de la máxima calidad, tal y como el cliente la percibe, es un factor que se convierte en objetivo prioritario en la empresa. Cada organización desarrollará los métodos que le parezcan más adecuados para alcanzarlo, pues es el único camino para aumentar los ingresos: dar al cliente lo que realmente quiere.

Estos métodos sí garantizarán la calidad. Su gestión puede estandarizarse incorporándolos de forma voluntaria a los sistemas ISO, si se deben mantener, por las circunstancias mencionadas. De esta forma se pasará de un cumplimiento meramente formal a un verdadero aseguramiento de la calidad real de productos y servicios. 

RENTABILIDAD DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE

 LA CALIDAD

Formación in company

Muchas empresas que mantienen sistemas de calidad lo hacen porque es un requisito obligado para el desarrollo de su actividad. Esta situación es frecuente en el sector alimentario, en el aeronáutico o, en sector del metal, para empresas que deben homologar maquinaria, soldadores, procedimientos de soldadura, etc.

Pero, se tenga o no confianza en su utilidad real, si es necesario, y una vez que se ha implantado, ¿por qué

no sacarle el máximo rendimiento a la inversión, tanto de tiempo como de dinero, que se ya se ha realizado y todavía se sigue realizando?

Es posible convertir el sistema de calidad en una herramienta para mejorar la productividad y reducir los costes, y lo que es mejor, no es necesaria ninguna inversión adicional. Puede hacerse, simplemente, mediante un cambio de enfoque y redefiniendo sus objetivos, sin mermar el cumplimiento de la normativa aplicable ni complicar el proceso de certificación.

No lo dude, puede aprovechar el trabajo realizado y al  mismo tiempo mejorar su empresa.

Podemos re-orientar su sistema de calidad hacia el logro de sus metas empresariales o podemos enseñarle a hacerlo.

Puede ponerse en contacto con nosotros en:

Grupo Investigación Universidad de Sevilla.                                    

Escuela de Ingenieros.                                                                    

Telf.: 954486489                                                                            

E-mail: efical@eficalingenieria.es                                                    

DEJAD QUE LOS NIÑOS SE ACERQUEN AL LEAN

La semana pasada aparecía en prensa la noticia de que las comunidades autónomas han abierto el plazo de inscripción de nuevos alumnos para el próximo curso. Conscientes del papel fundamental que juega la formación en el futuro de cualquier persona, la selección del mejor colegio posible se convierte en estas fechas en foco de atención preferente para los padres.

Coincidiendo con todo ello se ha conocido un nuevo informe PISA sobre el sistema educativo español y su clasificación frente a otros sistemas educativos europeos. Desde que la OCDE publica este informe, Finlandia ocupa el primer puesto, dándose la circunstancia de que, en primaria, las jornadas lectivas alcanzan las 608 horas frente a las 875 horas del sistema español y el tiempo estimado para la realización de deberes escolares es reducido, entre 15 y 30 minutos hasta los 12 años. 

¿Cómo es posible que consigan mejores resultados en menos tiempo? Parece que, para ellos, no es cuestión de cantidad de tiempo sino de rendimiento.

Sería muy interesante analizar in situ el modelo educativo finlandés, pero, sin viajar a Finlandia, con la información que los artículos publicados proporcionan, podríamos afirmar que el sistema educativo finlandés es un perfecto ejemplo de funcionamiento Lean Management: los mejores resultados con el menor coste.

En el sector educativo la metodología Lean es aplicable como en todos, y en el caso finlandés está conduciendo, año tras año, a las más elevadas cotas de éxito. ¿Cuáles pueden ser las claves?

En primer lugar, se realiza un análisis global de la empresa, la educación, del que no se excluyen departamentos y que no admite procesos ineficientes o mal coordinados. En Finlandia la familia funciona como un departamento más de la empresa educativa, y por lo tanto tiene los mismos objetivos y trabaja para conseguirlos, concediendo importancia y tiempo a la realización de las tareas escolares, promoviendo actividades de ocio alineadas con el fin que se persigue, como la lectura, y estableciendo horarios de trabajo y descanso que permitan el máximo rendimiento. No se busca la eficiencia desde determinado punto del proceso (cuando el niño llega al colegio) y se descuida lo demás, sino que es el objetivo central durante todo el tiempo.

Además, el sistema óptimo una vez establecido, se ha estandarizado

y, tanto en los colegios como en las familias se establecen pautas de trabajo y orden para desarrollar al máximo las capacidades y eliminar totalmente los despilfarros. En Finlandia, para niños, padres y educadores es inconcebible que un alumno no haga sus deberes o que los haga viendo la tele, por ejemplo.

¿Quiere decir que lo han conseguido sin esfuerzo o por casualidad? Al contrario. Los directivos probablemente se han esforzado, y mucho, para lograr estos resultados y han dotado la empresa de los trabajadores (profesores) más cualificados y en formación permanente. Día a día se trabaja con gran compromiso e implicación de todos los afectados. Los resultados son su recompensa.

Cristiano Ronaldo o KPI’s, Ud. elige.

Normalmente, los conceptos eficiencia, sencillez y claridad suelen ir de la mano.

El objetivo de la implantación de la metodología Lean Management en una empresa es conseguir la máxima eficiencia en la misma, mediante la eliminación de despilfarros de todo tipo. Para alcanzar este fin, la forma de trabajo en la empresa se basará en la calidad (asegurando que se previenen los fallos sin necesidad de controles finales), la flexibilidad (para adaptar la empresa a los cambios de la demanda) y en la sencillez (mediante procedimientos claros y sistemas de organización tan simples que permitan la gestión visual).

Paradójicamente, muchos “consultores lean” proponen unos servicios de implantación que se contraponen a tales fundamentos.

Es muy frecuente que el sistema de gestión Lean se asocie, de forma innegociable, y esto es importante, a una serie de siglas y términos tales como VSM (Value Stream Mapping), KPI (Key Performance Indicators), TPM (Total Productive Maintenance), OEE (Overall Equipment Effectiveness), SMED (Single-Minute Exchange of Die), entre otros, y casi siempre sin traducir. Y lo más curioso es que esa vinculación sea obligatoria, es decir, que se dé a entender que sin ellos es imposible el sistema Lean.

La realidad es otra, la implantación de un esquema Lean Management, debe hacerse necesariamente a medida de cada empresa y para ello no existen recetas universales. Se debe buscar la mejora de la productividad y la eliminación total y continua de despilfarros mediante los procedimientos más adecuados en cada caso. El mapa del flujo del valor (VSM), las técnicas de cambio rápido (SMED) o el resto de las siglas mencionadas,  son herramientas que pueden resultar útiles en determinadas circunstancias e inadecuadas en otras, en cuyo caso constituirán un despilfarro. Desde luego, su uso no es obligado. Sería ilógico pretender implantar Lean Management con un sistema rígido, complejo y oscuro que contradice sus principios.

Por el contrario, Lean Management es algo muy sencillo: trabajar para ofrecer al cliente lo que precisa, en la cantidad y momento que lo solicita, sin incurrir en actividades innecesarias de ningún tipo. Sin embargo, esta sencillez no debe inducirnos a error, que sea simple no quiere decir que pueda hacerlo cualquiera.

Cristiano Ronaldo se lleva el balón por velocidad y remata o da pase de gol, salta más que los contrarios para rematar de cabeza y no desaprovecha las jugadas a balón parado. El suyo es un juego vertical enfocado siempre al gol, sin toques innecesarios. Parece y es muy sencillo, sin embargo, no todos son capaces de hacer lo mismo: hace falta mucho, muchísimo, entrenamiento, para adquirir su fortaleza física y dominar como él la técnica; una vez conseguido esto, sí es sencillo.

Para trabajar con Lean se debe hacer lo mismo: invertir esfuerzo para entender sus fundamentos y cambiar de mentalidad, para asimilar que todo aquello que el cliente no valora debería eliminarse y trabajar incansablemente en la detección y eliminación de despilfarros y agilizando las estructuras para ser muy flexibles. Todo lo demás (KPI’s, OEE’s, …) es secundario y puede llegar a ser superfluo.

Se puede ser como Cristiano Ronaldo y tener siempre el gol (el producto que el cliente desea y paga) como objetivo o perderse en “toques” y “KPI’s”.