LA PRODUCTIVIDAD, EL MEJOR MEDICAMENTO EN TIEMPOS DE CRISIS

Actualmente, las oficinas de farmacia, al igual que tantas otras empresas, deben desarrollar su actividad en un difícil escenario. Principalmente, se están viendo condicionadas por una paulatina reducción de márgenes y precios de los medicamentos, pero además hay otros factores que dificultan su necesaria viabilidad económica. Una oficina de farmacia, en general, realiza altas inversiones en los medicamentos y productos que mantiene en su stock, para lo que necesita un espacio comercial de cierto tamaño, siendo éste también un recurso costoso. Aun manejando bien estos factores, a una oficina de farmacia le resulta difícil diferenciarse de la competencia, ya que los precios son necesariamente muy parecidos en todas ellas. Por si lo anterior no fuera suficiente, en momentos en los que se producen cambios en la normativa que regula el sector, los farmacéuticos y el resto del personal se ven colapsados por la demanda de información de los usuarios. En resumen: alta inversión, escaso beneficio y gran carga de trabajo. Difícil situación.

Las oficinas de farmacia tienen una clara vocación sanitaria, pero no por ello pueden olvidar su cuenta de resultados. Como empresa, su objetivo no será otro que conseguir los máximos beneficios posibles. En este sector, el volumen de demanda es prácticamente constante, pero la bajada de los precios hace que necesariamente decaigan los ingresos. Por lo tanto, para intentar mantener el beneficio no queda más salida que reducir los costes. No obstante, la reducción de costes tendrá que respetar la calidad del servicio, la rapidez de entrega de los productos y ofrecer una imagen de confianza y modernidad. Aun así, queda espacio de maniobra: optimizar los recursos, mediante la mejora de la productividad. La gran mayoría de las oficinas de farmacia ya han apostado por la mejora de su gestión y han incorporado sistemas para la gestión del stock de sus productos. Esto, sin lugar a dudas, les ha permitido agilizar su servicio, reducir la necesidad de inversión e, incluso, mejorar su imagen.

Estas mejoras son muy importantes, sin embrago aún se puede ir mucho más lejos aplicando a las oficinas de farmacia metodologías de éxito contrastado en el mundo empresarial como el Lean Management. No en vano, una oficina de farmacia es una empresa.

¿En qué podrían ayudar los principios del Lean Management a las farmacias? En esencia en la mejora de la productividad global, es decir, en optimizar el servicio completo, desde el momento en que se hace el pedido al proveedor hasta el momento en que el cliente sale de la farmacia. Para ello se pone el objetivo en eliminar lo que supone una actividad no necesaria, y por tanto un despilfarro, en todos los ámbitos de la empresa.

Así, por ejemplo, la distribución de tareas entre el personal debe estar nivelada y estudiada de forma que el tamaño de la plantilla sea el mínimo para garantizar la calidad de la atención y permitir un flujo ágil y constante de usuarios. En el servicio prestado por las oficinas de farmacia, un factor clave es la información al cliente, es un aspecto que éste valora y que sí puede diferenciar a unas oficinas de otras. Esta tarea debería incluirse dentro de la planificación de funciones. El personal debe estar convencido de este aspecto y cualificado para ello. Además es un proceso que se puede estandarizar elaborando fichas de productos, para uso de trabajadores o clientes. El cliente quiere información, no colas. El diseño del servicio debe ser tal que permita informar al usuario, y la distribución de funciones debe evitar las colas a toda costa. 

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD SIN DISMINUIR EL VALOR

Algunas veces nos ha sucedido que algún conocido nos plantea las dificultades que atraviesa su empresa, y cuando le hemos comentado las ventajas que le supondría la implantación de la metodología Lean Management, nos ha respondido: “Lean, …, sí, me parece que yo ya tengo eso…”.  ¿Le parece? ¿Es que no sabe cuál es su forma de trabajo? Pues si solo se lo parece, no sé qué es lo que tiene implantado, pero, desde luego, no es Lean.

La forma de trabajo de las empresas o instituciones que siguen la metodología Lean es tan eficiente y agradable que no deja lugar a dudas. Además, su implantación a buen seguro ha supuesto un cambio tan grande en los resultados de la empresa, que ha habido un antes y un después de la implantación, que no pasa desapercibido. Los trabajadores de tales empresas están motivados, se sienten orgullosos de su empresa y de su forma de trabajo y lo divulgan como un logro. Es el caso, por ejemplo, de una empresa de fabricación de muebles, que ha implantado Lean recientemente. Sus trabajadores sienten como suyos los avances conseguidos con actuaciones que al principio despertaron sus recelos, como reducir los lotes de producción a la unidad o encender el túnel de pintura cada vez que haya algo que pintar, sin esperar hasta completar su capacidad. Lo han vivido y lo han comprobado. Ahora lo saben y están convencidos y orgullosos,  y con razón.

Un consultor informático, colaborador de nuestro grupo, nos comentaba que en muchas ocasiones, en la reunión inicial con los responsables de empresas que han contratado sus servicios, se le describe el funcionamiento la empresa, de una forma bastante idílica, haciendo referencia frecuentemente a que “trabajan con Lean” o al menos “funcionan just-in-time”. Habitualmente la visita a las instalaciones le permite poner de manifiesto una realidad bien distinta: acumulaciones de material y de productos en pasillos, esperas, etc.

Es lógico y muy humano querer dar una buena imagen de nuestra empresa e, incluso, describirlas o describirnos no por lo que son o somos, sino por lo que nos gustaría llegar a ser. Pero, si se piensa que una forma de trabajo es mejor que la actual, ¿por qué no intentar adoptarla?

La metodología Lean consiste en algo muy básico, dar al cliente exactamente lo que desea, sin incurrir en ningún tipo de gasto superfluo. El concepto es tremendamente sencillo, llevarlo a la práctica requiere convencimiento y dedicación.

No obstante esta simplicidad, en ocasiones nos parapetamos detrás de incontables siglas que designan a otros tantos programas indefinidos, para excusarnos del esfuerzo que conllevaría implantarlo. Se aduce que ya hacemos cosas supuestamente similares a las realizadas por herramientas de las que Lean puede hacer uso puntualmente o no. Y así, rizando el rizo, se llega a posiciones paradójicas y, al contrario de lo que pretendíamos, contrarias a la base del Lean.

Desgraciadamente, muchas son las empresas que cuentan con una productividad baja. Y este suele ser un hecho conocido en los niveles directivos de las mismas. Nuestra experiencia nos indica, que la baja productividad se debe principalmente a una mala planificación. Por el contrario, se suele justificar en un bajo rendimiento de los trabajadores y en la conflictividad social que implicaría intentar mejorarla, y se intentan cambiar los resultados de formas descabelladas, aunque camufladas con nombres políticamente correctos, como “la implicación  del cliente en los procesos”, por citar un caso. Algunas empresas de limpieza, con ratios de productividad en España inferiores a la mitad de los europeos, han recurrido a ofrecer los precios que sus clientes esperaban realizando el servicio a partir de las 6h, para no tener que pagar plus de nocturnidad, o utilizando una papelera por cada cierto número de trabajadores y otras medidas similares. Y aún piensan que siguen los esquemas Lean Management.

No son conscientes de que lo que han hecho es reducir el valor del servicio que prestan. El cliente, cuando llega a sus instalaciones, se las encuentra sucias o en periodo de limpieza, con las consiguientes molestias para todos, incluido el personal de limpieza que necesariamente verá entorpecida su labor, tardará más y será menos productivo.  Durante el día, los clientes tendrán que levantarse y realizar movimientos innecesarios para tirar la basura hasta el punto en el que la empresa concesionaria ha tenido a bien colocar la papelera. Esto es, la empresa de limpieza baja el valor de su servicio y transfiere parte de sus despilfarros al cliente.

El día que una empresa de limpieza, por seguir con el ejemplo, optimice su productividad y mantenga o incluso baje los precios sin menoscabo del valor del servicio que presta ¿a quién se contratará?

ESTUDIO CONSISTENTE DE TIEMPOS DE PROCESOS

En la actual situación socio-económica se busca maximizar la productividad de las empresas. En este marco cobra especial interés realizar estudios consistentes de los tiempos de procesos, con diferentes fines. Conocer el tiempo real que es necesario invertir para la realización de un determinado trabajo es fundamental para, por ejemplo, establecer el coste del trabajo y emitir ofertas ajustadas y fiables, para realizar la planificación de las tareas o para establecer plazos de entrega asumibles por la empresa.

Es bien sabido que para determinar el tiempo de ejecución de una tarea no es suficiente con realizar una medición directa sobre la realización de la misma, ya que es imposible que se mantenga el mismo ritmo de trabajo, por todos los trabajadores, durante todos los instantes de la jornada. No podemos pretender realizar un viaje de 1.000 km en 10h, porque circularemos a 100 km/h. Debemos añadir un tiempo para descansar, repostar, etc. y un tiempo para imprevistos tales como atascos, semáforos, etc. Para llegar a establecer un tiempo estándar para los procesos debemos actuar de forma análoga, considerando un tiempo adicional, pero estableciendo este de forma consistente y lo más exactamente posible.

Muchas empresas ya estiman los tiempos medios estándares de los procesos a partir de medidas realizadas sobre el desarrollo de los trabajos. No obstante, suelen surgir discrepancias con clientes o trabajadores, por ejemplo, en el momento de contrastar tales estimaciones con tiempos de reloj que se puedan realizar.

   

Las discrepancias entre un tiempo estándar y un tiempo de reloj serán frecuentemente muy altas, ya que en el tiempo de reloj se están obviando factores muy relevantes:

-          Ritmo de actividad del trabajador

-          Tiempos de descanso por fatiga y necesidades personales

-          Factores que influyen en la actividad, como esfuerzo o atención

-          Posibilidad de que surjan situaciones que no aparecen durante una única medida de tiempos

Por todo ello se necesita documentar de forma consistente la sistemática a seguir para transformar los tiempos de reloj o “tiempos brutos” en tiempos estándares o “tiempos netos”.

Nuestro trabajo pretende dotarle de herramientas útiles para la obtención de una información valiosísima para la empresa y que permitirá acometer proyectos de mejora (Lean Management) a partir de datos contrastados o establecer un sistema adecuado de incentivos.

DE ERROR EN ERROR HASTA LA VICTORIA FINAL

Hace aproximadamente una década se vivían situaciones curiosas en la gestión empresarial. Los sistemas de gestión de la calidad causaban furor, las consultoras ofertaban su implantación a precio de oro, mediante sistemas de corta y pega  (ya se sabe, hecho uno, hechos todos) y las empresas respondían rápidamente: “sí, sí, póngame dos”. Parecía que sin un sello que pusiera ISO en la puerta no eras nadie. Si bien es cierto que todo aquel montaje sirvió para mejorar algunas cosas, el verdadero retorno económico de aquella inversión fue en muchos casos cuestionable.

Aquella vorágine de formatos, procedimientos y no conformidades, era asimilada por cada empresa como mejor le podía.

En aquella época viví de cerca la implantación en varias empresas. Un técnico de calidad de un laboratorio había deducido de algún requisito de la norma ISO 9001 que debía formatear TODAS las semanas, TODOS los ordenadores. Tarea a la que se dedicaba con puntualidad religiosa. El único inconveniente de tan notable afán era que no sabía y ni tan siquiera le gustaba hacerlo. No obstante, él perseveraba, inasequible al desaliento. Mientras tanto el resto de tareas se le acumulaba y acumulaba. No podía cumplir los planes de calidad que se había impuesto y debía abrir no conformidades que no podía cerrar en el plazo previsto, por lo que debía abrir nuevas no conformidades. Muy entretenido. Escasamente productivo, pero entretenido.

Cada vez que formateaba un ordenador, le surgían innumerables y variados problemas. En una de estas me llamó desesperado, y me dijo: “no sé qué pasa, tengo que hacer clic en este botón, pero no funciona, lo he hecho ya veinte veces, pero no va, ¿ves?, ¿ves?”. Y pulsaba compulsivamente el botón izquierdo del ratón: clic, clic, clic,…sin obtener ninguna respuesta. Con la cara ya desencajada me preguntó: “¿qué hago, es el ordenador del jefe?”.

La respuesta me pareció sencilla: “si lo has hecho más de veinte veces y no funciona, para empezar, ¡deja de hacerlo!”. Creo que no le gustó.

Puede resultar curioso, pero el comportamiento del sufrido técnico de calidad es bastante frecuente. Hoy en día, la situación económica ha cambiado y se mira el céntimo antes de invertir. Los sistemas de calidad están más cuestionados y las empresas buscan rentabilidad y producción, pero en muchas ocasiones, se busca resolver los problemas de la empresa, repitiendo el comportamiento de nuestro técnico, es decir, haciendo una y otra vez algo que no nos está dando resultado.

Insistimos en producir lo más rápido posible, en comprar grandes cantidades para lograr mejores precios y en aumentar las ventas mediante ofertas y similares. Como resultado obtenemos almacenes llenos de productos que no vendemos y de materia prima que no necesitamos, un alto volumen de productos defectuosos y un cliente que parece hastiado y no compra al nivel que desearíamos. Las cuentas a final de año siguen siendo preocupantes.

¿Qué soluciones se nos ocurren? Hacer un plan de marketing, invertir en publicidad, hacer más ofertas o comprar nuevas máquinas, más grandes, más rápidas… Es decir, más de lo mismo. Hacer veinte veces clic con el ratón.

¿Y si nos paramos y pensamos en hacer otras cosas? Si vamos a cambiar hagámoslo a mejor.  

Parémonos a averiguar qué producto quiere el cliente, qué características tiene y qué cantidad necesita, y ofrezcámoselo. Sin aditivos, pero con la máxima calidad. Fabriquemos ese producto, en la cantidad justa y en el tiempo que se demanda, sin incurrir en NINGÚN gasto superfluo. El cliente comprará y la caja se llenará. No estamos hablado del “crece pelo”, es la metodología Lean Management y su éxito está contrastado.

Si queremos obtener resultados distintos, hagamos cosas distintas. Nuestra empresa mejorará, y además dejaremos de oír: clic, clic, clic…

Introducción Lean Management para Centro Demostrador Tic Andalucía.