¿Control de calidad? No, gracias.

Hoy en día, las empresas del sector aeronáutico deben responder a altas exigencias en cuanto a la calidad real de sus productos y procesos. Para poder evidenciar su aptitud deben someterse a sistemas de control, basados generalmente en auditorías de certificación y/o de cliente, que no han evolucionado de forma acorde con las exigencias del mercado. Estos sistemas no solo no favorecen la eficiencia, sino que, en muchos casos, la entorpecen al implicar trámites, burocracia y gestiones sin valor, que no son remunerados por el cliente.

Las empresas se encuentran así ante el conflicto de tener que ser competitivos, con alta calidad y bajos precios, al tiempo que son penalizados en ese sentido por la imposición de un sistema de gestión poco beneficioso para la empresa. Muchos de los sistemas de gestión que las empresas aeronáuticas han debido adoptar no están orientados a la reducción de costes que se obtendría evitando la posibilidad de incurrir en defectos, sino que, por el contrario, se preocupan únicamente de que se realicen verificaciones de piezas o productos y se evite que estos lleguen al cliente. De esta forma la empresa proveedora incurre en un doble sobrecoste: el de los productos defectuosos y el de las verificaciones. Sin embargo, ni el cliente ni el organismo de certificación estarán dispuestos a asumir ninguno de ellos.

Este escenario es en el que habitualmente se desenvuelven las empresas del sector. No obstante, tanto sus condiciones de trabajo y negociación con clientes como sus resultados empresariales pueden mejorarse de forma significativa con un cambio de enfoque del sistema de gestión. Se trata, pues, de convertir el sistema de gestión/control de la calidad en un auténtico sistema de gestión eficiente Lean Management, que aun respondiendo a las exigencias de clientes y normas permita:

• »      Asegurar la calidad y evitar la posibilidad de cualquier defecto, sin tener que realizar controles.
• »      Eliminar todas las actividades que no serán remuneradas
• »      Estandarizar para mejorar la productividad

Para que una empresa mejore su productividad y sus resultados de forma continua, mejorando al mismo tiempo la calidad de sus productos y procesos, su modelo de gestión debe permitirlo. 

     

Claves Lean Management. Estrategias para la dirección

Para que una empresa alcance la excelencia y se convierta en una referencia en su sector tanto en productividad como en calidad, la opción idónea es implantar en ella la metodología Lean Management. El sistema Lean aportará innumerables ventajas a la empresa: conseguirá un sistema de trabajo ordenado, sencillo y fiable que conducirá a mejorar la productividad y a ganar la confianza y fidelidad de los clientes.

Hoy en día, haciendo una simple búsqueda en internet es posible encontrar cuantiosa información sobre Lean Management. Además, se puede acceder fácilmente a una extensa bibliografía al respecto. Probablemente en casi toda esa documentación se informe de que es una metodología aplicable a cualquier empresa y cuyo éxito está garantizado. Esto resulta paradójico ya que, si es cierto, ¿por qué no se ha implantado ya en la mayoría de las empresas que conocemos?

Es vital una comprensión profunda de lo que implica el sistema Lean Management. Más allá de herramientas (reducción de lotes, 5’s,...) y nombres técnicos (kanban, takt-time,...), que se pueden encontrar en cualquier libro, artículo o jornada técnica, es conveniente conocer las claves que condicionan su éxito. ¿Es la implantación de la metodología Lean tan sencilla como se nos dice en la mayoría de los foros o hay condicionantes y aspectos sobre los que se pasa de puntillas pero que son innegociables?

La acción formativa “Claves Lean Management. Estrategias para la dirección” orientada a la tamaños de lote, 5’s, VSM,... sino de estrategias que la dirección debe conocer, pues sin ellas el sistema no le aportará más que unas cuantas mejoras aisladas.

cúpula directiva de la empresa dará a conocer que compromisos debe asumir si desea adoptar con éxito el sistema Lean en su organización. En ella no se hablará de

Para compatibilizar el desarrollo de la acción formativa con el alto ritmo de trabajo y la complicada agenda de los directivos, se imparte con un formato muy reducido en sesiones fraccionables, según preferencias de la empresa, de duración y distribución horaria flexible, a acordar. Contacte con nosotros y comience a mejorar ya el rendimiento de su empresa.

Grupo Investigación Universidad de Sevilla. Escuela de Ingenieros.

Telf.: 954 48 64 89. E-mail: efical@eficalingenieria.es

PRODUCTIVIDAD Y CAPACIDAD DE MEJORA

En primera instancia, la productividad de una empresa debiera ser un buen indicador de su capacidad de mejora. Esto es, valores bajos de la productividad se asociarían a importantes márgenes de mejora. Sin embargo, en la práctica, la relación de ambos factores no es tan directa. ¿Dónde reside la complicación? Veamos algunos casos.

En muchas empresas se establece un criterio de remuneración variable en función de la productividad de personas o equipos de trabajo. Según el criterio que se haya adoptado para valorar el trabajo, la productividad puede alcanzar en con bastante frecuencia valores de 133%. En vista de lo expuesto con anterioridad, estos datos de productividad debieran llevarnos a pensar que se está trabajando de forma inmejorable. Esta conclusión puede ser en muchos casos errónea.

Independientemente del sistema de remuneración establecido, es muy frecuente que una empresa que fabrique distintos tipos de productos maneje datos de productividad para cada uno de ellos, en términos de nº de unidades de cada tipo de producto por unidad de tiempo. ¿Cómo puede esa empresa, a partir de diversos datos de productividad, valorar su capacidad de mejora? Es más, aun centrándose solo en un tipo de producto, sabiendo que fabrica, por ejemplo 100 unidades de ese producto en una hora, ¿cómo puede analizar si ese valor puede o debe ser superado?

También pueden surgir interrogantes similares al realizar ciertos estudios de costes. Algunas aplicaciones informáticas desarrolladas a este efecto diferencian entre horas productivas y horas no productivas, entendiendo por estas últimas los tiempos de descanso, tareas de limpieza y mantenimiento, etc. En estos casos, ¿qué límite debe establecerse para el nº de horas no productivas?, y, una vez alcanzado ese valor mínimo, si se mantiene, ¿la empresa cuenta o no con margen de mejora para su productividad? Será difícil hallar una respuesta.

Llegados a este punto, tras considerar los ejemplos mencionados, estaremos tentados a concluir que, en contra de nuestra percepción inicial, la productividad no puede indicar la capacidad de mejora de una empresa. Es preferible no caer en el derrotismo y analizar más a fondo la cuestión.

Como en casi cualquier situación, es muy importante aclarar el objetivo que deseamos alcanzar, pues este nos indicará las formas de proceder para lograrlo.

Si deseamos conocer la productividad global de la empresa para saber cuánto podemos mejorar no será válido ninguno de los sistemas de cálculo que se han expuesto en los casos anteriores, pues estaban enfocados a otros fines, a saber: sistema de remuneración variable, conocer el nº de unidades fabricadas en una unidad de tiempo, o costes de la hora de trabajo en determinados supuestos.

Sin embargo, sí es cierto, que un valor de productividad global bien calculado sí permitiría, además, valorar de forma más fiable tales aspectos.

¿En qué consiste pues ese valor de productividad global? En primer lugar, debemos hacer hincapié en que, como su nombre indica, debe ser un valor global. Es decir, debe indicar no sólo cuántas unidades se fabrican por unidad de tiempo, sino cuántas unidades pasan por todos los procesos de la empresa (recepción de pedido, compras, distribución de materiales, diseño, ingeniería, fabricación, embalaje, expedición, etc.) por unidad de tiempo. En este caso, la cadena es tan fuerte como su eslabón más débil: si se fabrican 1000 unidades en una hora, pero se ha tardado 1 semana en disponer del embalaje adecuado, la productividad ha sido de 1000 unidades en 41 horas (asumiendo semanas de 40 horas laborables).

Una vez obtenido el valor de productividad global, otro aspecto esencial a tener en cuenta es del tiempo total de procesado ¿cuánto tiempo se dedica a actividades con valor y cuánto corresponde a despilfarros tales como: transportes, desplazamientos, esperas, etc.? Una vez identificados y cuantificados los despilfarros se debe proceder a analizar las verdaderas causas de cada uno de ellos (mala disposición en planta, fallos de comunicación, carga de trabajo desnivelada, problemas de calidad, etc.), pues solo de esta forma se puede llegar a una tasación fiable de la capacidad de mejora.

    Razón social: C/ Despilfarro, nº 7, 2ª planta

Supongo que a estas alturas, no sorprendo a nadie al afirmar que soy partidaria de la metodología Lean Management.

Estoy convencida de la validez de sus principios, que son lógicos y razonables, y la experiencia nos muestra lo exitoso de sus métodos en la práctica.

Pero, además de todo ello, la implantación de sistemas de gestión global Lean Management aporta otros factores tremendamente ventajosos para la empresa.

Es conocido que en fases avanzadas de la implantación de la metodología, para dotar a la empresa de flexibilidad, el personal debe tener ser en un grado adecuado de polivalencia. Para llegar a esto, se suele diseñar un programa de rotación entre puestos, de forma que las personas lleguen a adquirir la cualificación y el entrenamiento necesarios para desarrollar sus funciones en más de una ocupación. Cuando esto se logra, la empresa puede funcionar con células flexibles, adaptándose así a las variaciones de carga de trabajo, sin problemas de calidad ni despilfarros.

Lógicamente, esto es muy conveniente y positivo para la empresa, pero, además, dado que el programa se debe diseñar a varios niveles de responsabilidad, permite una interacción entre departamentos muy enriquecedora.

Algunas empresas están constituidas a base de departamentos definidos por funciones (compras, ventas, fabricación, calidad,...) y éstos han llegado a ser compartimentos estancos, frente al resto de departamentos, frente al producto y por tanto, frente a los clientes. Si en cualquiera de estas empresas se desea mejorar realmente la productividad y se comienza a asumir los postulados Lean, se tomará conciencia enseguida de que es necesario cambiar los departamentos torre por otro tipo de organización orientada al producto, en la que exista una alta interrelación entre todas las funciones relacionadas con el mismo y en el que la comunicación sea tremendamente fluida y eficiente. Es más, las personas se encontrarán cerca, incluso físicamente. Estos serán pasos previos a adquirir la polivalencia deseable.

Pero aun cuando no se piense implantar Lean Management, la planificación de un programa de rotación entre puestos de trabajo de responsabilidad media y/o alta en los departamentos será increíblemente provechosa.

Cuando un directivo o responsable de área salga de su parcela ensancha sus horizontes, aprenderá lo que otros hacen de otra forma o mejor que él, podrá aportar ideas, métodos y soluciones en aquellos aspectos en los que él sea especialmente hábil, será capaz de detectar deficiencias que otros, al verlas cada día, ya no detectan, y, lo que es más importante, será capaz de apreciar qué es el valor a nivel de cliente interno. Comprenderá qué cosas se hacen en su departamento o área de responsabilidad sin que sean realmente necesarias ni de utilidad y percibirá, también, qué otras acciones serían muy valoradas en otras áreas y/o departamentos pero que no se están llevando a cabo, aunque probablemente tendrían un coste muy bajo.

Para mejorar la productividad de la empresa, centrar la atención únicamente en las operaciones de fabricación no suele ser lo más eficaz. Con mucha frecuencia, las principales fugas de productividad tienen su causa en el planteamiento y la organización de la empresa. Es una reflexión a realizar en los niveles directivos y de responsabilidad, en caso contrario se corre el riesgo de habitar permanentemente en la C/ Despilfarro, nº 7, 2ª planta (la planta de dirección).

¿CÓMO MEDIR TIEMPOS DE LAS OPERACIONES CON UN COSTE MÍNIMO?

Para tomar decisiones respecto a cualquier tema es conveniente contar con la mayor cantidad de información posible sobre el mismo, siempre y cuando, lógicamente, esa información sea relevante y fiable.

Disponer de datos sobre los tiempos de las operaciones en una empresa es un objetivo muy deseado. Además, si los procesos de cualquier tipo, se dividen en operaciones y eventos de una forma adecuada, distinguiendo, por ejemplo, las distintas actuaciones sobre el producto, de las manipulaciones, transportes, esperas, preparación de máquinas, etc., contar con los datos de tiempos de los mismos será una herramienta poderosísima de cara a cualquier acción de mejora.

En muchas situaciones, sin embargo, realizar las medidas de tiempos necesarias supondría dedicar unos recursos de los que no puede prescindirse en otras ocupaciones y también es posible que el proceso de toma de tiempos pueda ser demasiado largo.

Puede llegarse a una solución de compromiso entre la exactitud de los resultados y la dedicación necesaria. Si no se dispone de tiempos, puede ser suficiente, al menos en primera instancia, con obtener una buena estimación de los mismos.

Para evitar la elevada dedicación que supondría el Estudio de Tiempos con Cronómetro y las peculiaridades del Estudio mediante Tiempos Predeterminados (MTM), se puede optar por un Muestreo del Trabajo.

El Muestreo del Trabajo es un método estadístico simple que proporcionará una buena referencia de los tiempos necesarios para tareas, aplicable a un gran número de ellas, en puestos de trabajo diferentes, con una dedicación de tiempo bastante reducida.

Una vez seleccionada una determinada tarea, el método calcula el tiempo empleado en la realización de la misma a partir de una serie de observaciones, realizadas a intervalos aleatorios de tiempo, de qué actividad realiza cada persona. El cociente entre el nº total de veces que se detecta que sí se está realizando la tarea y el nº total de observaciones realizadas es un indicador del porcentaje de tiempo que se emplea en la actividad.

Para que el resultado así obtenido sea fiable es fundamental realizar un número suficiente de observaciones (adecuado tamaño de la muestra) y que estas se realicen de forma aleatoria. Esto es así porque la realización de la actividad, estadísticamente, es una distribución binomial que, para un tamaño de muestra adecuado, se aproxima a una distribución normal.

El procedimiento a seguir es simple y tiene la gran ventaja de que puede realizarse con una dedicación mínima y para varias tareas simultáneamente. En concreto, el Muestreo del Trabajo de cada tarea puede realizarse siguiendo las siguientes pautas:

           1.       Seleccionar la actividad

           2.       Realizar 100 observaciones preliminares para estimar la probabilidad de que la tarea se esté realizando
           3.       Calcular el nº de observaciones necesarias en función del dato anterior, del nivel de confianza que se desee manejar (normalmente el 95%) y del máximo error que se desee admitir, en %.
          4.       Programar las observaciones de forma aleatoria (se puede recurrir a tablas de números aleatorios)
          5.       Realizar las observaciones, anotando el nº de unidades producidas si se desea referir a cada unidad de producto
          6.       Hacer recuento del nº de veces que se ha observado que sí se realiza la actividad y dividirlo entre el nº de observaciones realizadas. Se obtiene así el porcentaje de tiempo dedicado a la actividad, que multiplicado por el tiempo de estudio y el índice de desempeño y dividido por el nº de unidades obtenidas proporcionará el tiempo normal.
         7.       Aplicar los suplementos para obtener el tiempo estándar.

La simplicidad del método es tal que, simplemente habría de rellenarse una tabla como la mostrada en la figura, que puede informatizarse para que proporcione los resultados pertinentes. Se deduce que no es necesaria ninguna cualificación especial y que fácilmente pueden observarse varias tareas a la vez.

Puede ser interesante, por lo tanto, plantearse la conveniencia de aplicarlo a ciertas tareas para obtener datos de sus tiempos asociados, que si bien son serán exactos sí nos proporcionará una buena estimación de la que conoceremos su margen de error y su nivel de confianza. Insistimos de nuevo en que la dedicación de recursos será mínima.