¿CÓMO MEDIR TIEMPOS DE LAS OPERACIONES CON UN COSTE MÍNIMO?

Para tomar decisiones respecto a cualquier tema es conveniente contar con la mayor cantidad de información posible sobre el mismo, siempre y cuando, lógicamente, esa información sea relevante y fiable.

Disponer de datos sobre los tiempos de las operaciones en una empresa es un objetivo muy deseado. Además, si los procesos de cualquier tipo, se dividen en operaciones y eventos de una forma adecuada, distinguiendo, por ejemplo, las distintas actuaciones sobre el producto, de las manipulaciones, transportes, esperas, preparación de máquinas, etc., contar con los datos de tiempos de los mismos será una herramienta poderosísima de cara a cualquier acción de mejora.

En muchas situaciones, sin embargo, realizar las medidas de tiempos necesarias supondría dedicar unos recursos de los que no puede prescindirse en otras ocupaciones y también es posible que el proceso de toma de tiempos pueda ser demasiado largo.

Puede llegarse a una solución de compromiso entre la exactitud de los resultados y la dedicación necesaria. Si no se dispone de tiempos, puede ser suficiente, al menos en primera instancia, con obtener una buena estimación de los mismos.

Para evitar la elevada dedicación que supondría el Estudio de Tiempos con Cronómetro y las peculiaridades del Estudio mediante Tiempos Predeterminados (MTM), se puede optar por un Muestreo del Trabajo.

El Muestreo del Trabajo es un método estadístico simple que proporcionará una buena referencia de los tiempos necesarios para tareas, aplicable a un gran número de ellas, en puestos de trabajo diferentes, con una dedicación de tiempo bastante reducida.

Una vez seleccionada una determinada tarea, el método calcula el tiempo empleado en la realización de la misma a partir de una serie de observaciones, realizadas a intervalos aleatorios de tiempo, de qué actividad realiza cada persona. El cociente entre el nº total de veces que se detecta que sí se está realizando la tarea y el nº total de observaciones realizadas es un indicador del porcentaje de tiempo que se emplea en la actividad.

Para que el resultado así obtenido sea fiable es fundamental realizar un número suficiente de observaciones (adecuado tamaño de la muestra) y que estas se realicen de forma aleatoria. Esto es así porque la realización de la actividad, estadísticamente, es una distribución binomial que, para un tamaño de muestra adecuado, se aproxima a una distribución normal.

El procedimiento a seguir es simple y tiene la gran ventaja de que puede realizarse con una dedicación mínima y para varias tareas simultáneamente. En concreto, el Muestreo del Trabajo de cada tarea puede realizarse siguiendo las siguientes pautas:

           1.       Seleccionar la actividad

           2.       Realizar 100 observaciones preliminares para estimar la probabilidad de que la tarea se esté realizando
           3.       Calcular el nº de observaciones necesarias en función del dato anterior, del nivel de confianza que se desee manejar (normalmente el 95%) y del máximo error que se desee admitir, en %.
          4.       Programar las observaciones de forma aleatoria (se puede recurrir a tablas de números aleatorios)
          5.       Realizar las observaciones, anotando el nº de unidades producidas si se desea referir a cada unidad de producto
          6.       Hacer recuento del nº de veces que se ha observado que sí se realiza la actividad y dividirlo entre el nº de observaciones realizadas. Se obtiene así el porcentaje de tiempo dedicado a la actividad, que multiplicado por el tiempo de estudio y el índice de desempeño y dividido por el nº de unidades obtenidas proporcionará el tiempo normal.
         7.       Aplicar los suplementos para obtener el tiempo estándar.

La simplicidad del método es tal que, simplemente habría de rellenarse una tabla como la mostrada en la figura, que puede informatizarse para que proporcione los resultados pertinentes. Se deduce que no es necesaria ninguna cualificación especial y que fácilmente pueden observarse varias tareas a la vez.

Puede ser interesante, por lo tanto, plantearse la conveniencia de aplicarlo a ciertas tareas para obtener datos de sus tiempos asociados, que si bien son serán exactos sí nos proporcionará una buena estimación de la que conoceremos su margen de error y su nivel de confianza. Insistimos de nuevo en que la dedicación de recursos será mínima.

         HERRAMIENTAS ANTI-ESTRÉS PARA LA EMPRESA

En el libro de Javier Carril, DesESTRÉSate se pueden encontrar numerosas y variadas técnicas para mejorar la forma de afrontar la vorágine diaria.

Algunas de dichas técnicas quizá ya sean conocidas, no por ello tienen que dejar de ser útiles. Otras serán novedosas para la mayoría y, a mi modo de ver, francamente curiosas. No obstante, en mi opinión, la gran aportación de este libro consiste en otra cosa.

El autor, una vez expuestas las técnicas, propone un plan de acción. Esto es muy significativo. En muchas ocasiones se inicia un proyecto y no se sabe qué o cuánto hacer. Es posible que queramos hacer demasiadas cosas al mismo tiempo, en un plazo muy breve. También, en ocasiones, nos marcamos objetivos laxos y plazos muy largos. Otra posibilidad es que la incertidumbre acerca de cuál es el paso más adecuado nos lleve a dar saltos de unas acciones a otras. En cualquier caso, desgraciadamente, las buenas intenciones acaban cediendo y el proyecto fracasando. Esto sucede tanto en el plano personal como en el profesional. El esfuerzo que no conduce a resultados o la desidia son enemigos demasiado poderosos.

Por el contrario, si se diseña un plan de acción y se hace bien, como Javier Carril, las cosas pueden suceder de otra forma. Para que el plan de acción sea útil debe estar muy bien pensado y debe revisarse y modificarse tantas veces como sea necesario para que sea el plan correcto para el proyecto para el que se diseña. Paradójicamente, aunque un plan de acción se asocie frecuentemente a cierto encorsetamiento, por el contrario, este debe ser flexible y estar construido a base de pequeños pasos de mejora (kaizen).

Las ideas recogidas en el libro que nos ocupa cubren sobradamente el plan de acción en el terreno personal y de la gestión de las relaciones laborales. Pero, ¿cómo hacer un plan de acción para que nuestra empresa se des-estrese también? Haciendo un Plan Maestro de fabricación que nivele a largo plazo el volumen de demanda (y de producción), y diseñando Planes a Corto que hagan flexible nuestra empresa a los cambios de la demanda, sin incurrir en excesos de stock ni en despilfarros. ¿Parece contradictorio e imposible? No lo es.

Es razonable pensar que si la demanda fuese tal que nos permitiese repetir el plan de fabricación durante ciertos periodos de tiempo todo funcionaría mejor. También es probable que deseemos tener un volumen de demanda constante, de forma que se nivelen los picos y valles evitando tener que incurrir en horas extras o en costes de mano de obra dedicada a operaciones sin valor.

En realidad, conseguir ambas cosas puede ser sencillo y, lo más importante, solo depende de la propia empresa, no del cliente. ¿Cómo puede obrarse el milagro? Realizando anticipadamente un Plan Maestro de Producción, anual, por ejemplo, en función de históricos de demanda y de previsiones. Esta previsión de la demanda pretende poder nivelar la producción entre periodos de más y menos carga de trabajo e, incluso, distribuir los tipos de producto de la forma más conveniente para la empresa. Esta planificación a largo plazo, lógicamente, debe ir revisándose y modificándose a medida que se va disponiendo de más información acerca de la demanda real. Si el horizonte de planificación se elige bien las variaciones de demanda no serán importantes. Es decir, puede que la demanda varíe notablemente de un mes a otro, pero no de un año a otro, por ejemplo, o puede que varíe de un año a otro, pero que se repita cada 5 años, según el sector o tipo de producto.

En cualquier caso, a buen seguro, surgirán variaciones frente la demanda prevista, para ello se debe realizar una planificación a corto plazo que se realizará a base de pequeños lotes de tipos de productos. Estos Planes a Corto permitirán repetir las pautas de fabricación durante ciertos periodos (semanas o días) y garantizarán la respuesta eficiente a cambios en las necesidades sin incurrir en excesos de stock.

La producción debe ser flexible, pero para conseguirla debe existir un marco planificado que permita identificar cuándo es posible y conveniente introducir los cambios. Cambiar las órdenes de fabricación continuamente, sin un plan previo y sin una visión global, no es flexibilidad, es caos. Además, nivelar la fabricación simplemente retrasando fechas de entregas, no es tal nivelación, es simplemente admitir retrasos e incumplir nuestro compromiso con el cliente.