PRODUCTIVIDAD Y CAPACIDAD DE MEJORA

En primera instancia, la productividad de una empresa debiera ser un buen indicador de su capacidad de mejora. Esto es, valores bajos de la productividad se asociarían a importantes márgenes de mejora. Sin embargo, en la práctica, la relación de ambos factores no es tan directa. ¿Dónde reside la complicación? Veamos algunos casos.

En muchas empresas se establece un criterio de remuneración variable en función de la productividad de personas o equipos de trabajo. Según el criterio que se haya adoptado para valorar el trabajo, la productividad puede alcanzar en con bastante frecuencia valores de 133%. En vista de lo expuesto con anterioridad, estos datos de productividad debieran llevarnos a pensar que se está trabajando de forma inmejorable. Esta conclusión puede ser en muchos casos errónea.

Independientemente del sistema de remuneración establecido, es muy frecuente que una empresa que fabrique distintos tipos de productos maneje datos de productividad para cada uno de ellos, en términos de nº de unidades de cada tipo de producto por unidad de tiempo. ¿Cómo puede esa empresa, a partir de diversos datos de productividad, valorar su capacidad de mejora? Es más, aun centrándose solo en un tipo de producto, sabiendo que fabrica, por ejemplo 100 unidades de ese producto en una hora, ¿cómo puede analizar si ese valor puede o debe ser superado?

También pueden surgir interrogantes similares al realizar ciertos estudios de costes. Algunas aplicaciones informáticas desarrolladas a este efecto diferencian entre horas productivas y horas no productivas, entendiendo por estas últimas los tiempos de descanso, tareas de limpieza y mantenimiento, etc. En estos casos, ¿qué límite debe establecerse para el nº de horas no productivas?, y, una vez alcanzado ese valor mínimo, si se mantiene, ¿la empresa cuenta o no con margen de mejora para su productividad? Será difícil hallar una respuesta.

Llegados a este punto, tras considerar los ejemplos mencionados, estaremos tentados a concluir que, en contra de nuestra percepción inicial, la productividad no puede indicar la capacidad de mejora de una empresa. Es preferible no caer en el derrotismo y analizar más a fondo la cuestión.

Como en casi cualquier situación, es muy importante aclarar el objetivo que deseamos alcanzar, pues este nos indicará las formas de proceder para lograrlo.

Si deseamos conocer la productividad global de la empresa para saber cuánto podemos mejorar no será válido ninguno de los sistemas de cálculo que se han expuesto en los casos anteriores, pues estaban enfocados a otros fines, a saber: sistema de remuneración variable, conocer el nº de unidades fabricadas en una unidad de tiempo, o costes de la hora de trabajo en determinados supuestos.

Sin embargo, sí es cierto, que un valor de productividad global bien calculado sí permitiría, además, valorar de forma más fiable tales aspectos.

¿En qué consiste pues ese valor de productividad global? En primer lugar, debemos hacer hincapié en que, como su nombre indica, debe ser un valor global. Es decir, debe indicar no sólo cuántas unidades se fabrican por unidad de tiempo, sino cuántas unidades pasan por todos los procesos de la empresa (recepción de pedido, compras, distribución de materiales, diseño, ingeniería, fabricación, embalaje, expedición, etc.) por unidad de tiempo. En este caso, la cadena es tan fuerte como su eslabón más débil: si se fabrican 1000 unidades en una hora, pero se ha tardado 1 semana en disponer del embalaje adecuado, la productividad ha sido de 1000 unidades en 41 horas (asumiendo semanas de 40 horas laborables).

Una vez obtenido el valor de productividad global, otro aspecto esencial a tener en cuenta es del tiempo total de procesado ¿cuánto tiempo se dedica a actividades con valor y cuánto corresponde a despilfarros tales como: transportes, desplazamientos, esperas, etc.? Una vez identificados y cuantificados los despilfarros se debe proceder a analizar las verdaderas causas de cada uno de ellos (mala disposición en planta, fallos de comunicación, carga de trabajo desnivelada, problemas de calidad, etc.), pues solo de esta forma se puede llegar a una tasación fiable de la capacidad de mejora.

    Razón social: C/ Despilfarro, nº 7, 2ª planta

Supongo que a estas alturas, no sorprendo a nadie al afirmar que soy partidaria de la metodología Lean Management.

Estoy convencida de la validez de sus principios, que son lógicos y razonables, y la experiencia nos muestra lo exitoso de sus métodos en la práctica.

Pero, además de todo ello, la implantación de sistemas de gestión global Lean Management aporta otros factores tremendamente ventajosos para la empresa.

Es conocido que en fases avanzadas de la implantación de la metodología, para dotar a la empresa de flexibilidad, el personal debe tener ser en un grado adecuado de polivalencia. Para llegar a esto, se suele diseñar un programa de rotación entre puestos, de forma que las personas lleguen a adquirir la cualificación y el entrenamiento necesarios para desarrollar sus funciones en más de una ocupación. Cuando esto se logra, la empresa puede funcionar con células flexibles, adaptándose así a las variaciones de carga de trabajo, sin problemas de calidad ni despilfarros.

Lógicamente, esto es muy conveniente y positivo para la empresa, pero, además, dado que el programa se debe diseñar a varios niveles de responsabilidad, permite una interacción entre departamentos muy enriquecedora.

Algunas empresas están constituidas a base de departamentos definidos por funciones (compras, ventas, fabricación, calidad,...) y éstos han llegado a ser compartimentos estancos, frente al resto de departamentos, frente al producto y por tanto, frente a los clientes. Si en cualquiera de estas empresas se desea mejorar realmente la productividad y se comienza a asumir los postulados Lean, se tomará conciencia enseguida de que es necesario cambiar los departamentos torre por otro tipo de organización orientada al producto, en la que exista una alta interrelación entre todas las funciones relacionadas con el mismo y en el que la comunicación sea tremendamente fluida y eficiente. Es más, las personas se encontrarán cerca, incluso físicamente. Estos serán pasos previos a adquirir la polivalencia deseable.

Pero aun cuando no se piense implantar Lean Management, la planificación de un programa de rotación entre puestos de trabajo de responsabilidad media y/o alta en los departamentos será increíblemente provechosa.

Cuando un directivo o responsable de área salga de su parcela ensancha sus horizontes, aprenderá lo que otros hacen de otra forma o mejor que él, podrá aportar ideas, métodos y soluciones en aquellos aspectos en los que él sea especialmente hábil, será capaz de detectar deficiencias que otros, al verlas cada día, ya no detectan, y, lo que es más importante, será capaz de apreciar qué es el valor a nivel de cliente interno. Comprenderá qué cosas se hacen en su departamento o área de responsabilidad sin que sean realmente necesarias ni de utilidad y percibirá, también, qué otras acciones serían muy valoradas en otras áreas y/o departamentos pero que no se están llevando a cabo, aunque probablemente tendrían un coste muy bajo.

Para mejorar la productividad de la empresa, centrar la atención únicamente en las operaciones de fabricación no suele ser lo más eficaz. Con mucha frecuencia, las principales fugas de productividad tienen su causa en el planteamiento y la organización de la empresa. Es una reflexión a realizar en los niveles directivos y de responsabilidad, en caso contrario se corre el riesgo de habitar permanentemente en la C/ Despilfarro, nº 7, 2ª planta (la planta de dirección).